વાટાઘાટ

વાટાઘાટ એટલે વિવાદોના નિરાકરણ માટે, કામ કરવાના વિવિધ માર્ગો અંગે સમજૂતી સાધવા, વ્યક્તિગત કે સામૂહિક લાભ માટે સોદાબાજી કરવા અથવા તો વિવિધ હિતોને સંતોષ આપવાની ફળશ્રુતિઓ રચવા માટે થતો સંવાદ. તે વૈકલ્પિક વિવાદ નિવારણ માટેની પ્રાથમિક પદ્ધતિ છે.

વાટાઘાટો વેપાર, બિન-નફાલક્ષી સંગઠનો, સરકારી શાખાઓ, કાનૂની કાર્યપદ્ધતિઓમાં, દેશો વચ્ચે તેમજ લગ્ન, છૂટાછેડા, વાલીપણા જેવી વ્યક્તિગત સ્થિતિઓથી માંડીને રોજિંદા જીવનમાં જોવા મળે છે. આ વિષયના અભ્યાસને વાટાઘાટનું શાસ્ત્ર કહે છે. વ્યવસાયિક વાટાઘાટકારો મોટેભાગે વિશેષજ્ઞ હોય છે, જેવા કે, કામદાર સંઘના વાટાઘાટકારો , લીવરેજ બાયઆઉટ વાટાઘાટકારો , શાંતિ વાટાઘાટકારો , બંધક વાટાઘાટકારો કે પછી અન્ય શીર્ષક હેઠળ કામ કરી શકે તેવા રાજદ્વારીઓ , ધારાસભ્યો અથવા દલાલો.

વ્યુત્પત્તિશાસ્ત્ર

"negotiation" (નેગોશિયેશન) શબ્દ લેટિન "negotiatus" (નેગોશિયેટસ) પરથી બન્યો છે, જે negotiare (નેગોટૈર)નું ભૂતકૃદંત છે, જેનો અર્થ થાય છે વેપાર કરવો. "Negotium" (નેગોટીયમ)નો અર્થ થાય છે નવરા બેસી રહેવું નહીં

વાટાઘાટો માટેના અભિગમો

વાટાઘાટોમાં લાક્ષણિકપણે એક પ્રશિક્ષિત વાટાઘાટકાર કોઈ ચોક્કસ સંગઠન કે પોઝિશન વતી કામ કરે છે. તેને મધ્યસ્થી સાથે સરખાવી શકાય છે, જેમાં એક નિષ્પક્ષ ત્રાહિત પક્ષ દરેક પક્ષની દલીલો સાંભળે છે અને પક્ષકારો વચ્ચે એક કરાર રચવામાં મદદ કરવાનો પ્રયાસ કરે છે. તેને લવાદી સાથે પણ સાંકળી શકાય છે, જેમાં કાનૂની કાર્યવાહીની જેમ, બંને પક્ષો તેમના કેસની ગુણવત્તા માટે દલીલો કરે છે અને ત્યાર બાદ લવાદ બંને પક્ષો માટે પરિણામ નક્કી કરે છે.

વાટાઘાટોના આવશ્યક ભાગોની વધુ સારી સમજ મેળવવા વિવિધ માર્ગો છે. વાટાઘાટોના એક દ્રષ્ટિકોણમાં ત્રણ પાયાના તત્વોનો સમાવેશ થાય છે: પ્રક્રિયા , વર્તન અને હાર્દ . પ્રક્રિયા પક્ષકારો કઈ રીતે વાટાઘાટો કરે છે તેના સંદર્ભમાં છે. જેમાં વાટાઘાટોનો સંદર્ભ, વાટાઘાટોના પક્ષકારો, પક્ષકારો દ્વારા ઉપયોગમાં લેવાતી રણનીતિઓ અને બધા ક્રિયાકલાપો જેમાં થાય છે તે ઘટનાક્રમ અને તબક્કાઓનો સમાવેશ થાય છે. વર્તન એટલે આ પક્ષકારો વચ્ચેના સંબંધો, તેમની વચ્ચેનો સંદેશાવ્યવહાર અને તેમના દ્વારા અપનાવાતી શૈલીઓ. હાર્દ એટલે આ પક્ષકારો શાની વાટાઘાટો કરે છે: તેમનો એજન્ડા, મુદ્દાઓ (તેમની ભૂમિકાઓ એટલે કે હિતો), વિકલ્પો અને વાટાઘાટોના અંતે થતા કરાર કે કરારો.

વાટાઘાટોના અન્ય દ્રષ્ટિકોણમાં 4 તત્વોનો સમાવેશ થાય છે: વ્યૂહરચના , પ્રક્રિયા અને ટુલ્સ અને રણનીતિઓ . વ્યૂહરચનામાં ટોચના સ્તરના ઉદ્દેશ્યોનો સમાવેશ થાય છે – તેમાં વિશિષ્ટપણે સંબંધો અને અંતિમ નિષ્કર્ષનો સમાવેશ થાય છે. જેનું અનુસરણ થવાનું છે એ પગલાઓ અને અન્ય પક્ષકારો સાથે વાટાઘાટોની તૈયારી કરવા અને વાટાઘાટો કરવા માટે લેવાનારી ભૂમિકાઓનો પ્રક્રિયાઓ અને ટુલ્સમાં સમાવેશ થાય છે. રણનીતિમાં અન્યના નિવેદનો અને કાર્યોના પ્રતિભાવમાં વિગતવાર નિવેદનો અને કાર્યોનો સમાવેશ થાય છે. કેટલાક લોકો આમાં સમજાવટ અને વગ નો ઉમેરો કરે છે અને ભારપૂર્વક જણાવે છે કે આ બંને તત્વો આધુનિક સમયની વાટાઘાટોની સફળતા માટે આવશ્યક છે અને તેમને બાકાત કરવા જોઇએ નહીં.

કુશળ વાટાઘાટકારો વિવિધ પ્રકારની રણનીતિઓનો ઉપયોગ કરી શકે છે, જેમાં વાટાઘાટ સંમોહનથી માંડીને માંગોની સીધેસીધી રજૂઆત કે પછી ચેરી પિકિંગ જેવા વધારે છેતરામણા અભિગમો તરફ દોરી જતી પૂર્વસ્થિતિઓ સર્જવાનો સમાવેશ થાય છે. દબાણ અને સલામી રણનીતિઓ પણ વાટાઘાટોના પરિણામને બદલવામાં ભાગ ભજવી શકે.

વાટાઘાટોની બીજી રણનીતિ ખરાબ વ્યક્તિ/સારી વ્યક્તિની છે. ખરાબ વ્યક્તિ/સારી વ્યક્તિ રણનીતિમાં એક વાટાઘાટકાર ક્રોધ અને ધમકીઓનો ઉપયોગ કરીને ખરાબ વ્યક્તિ તરીકે કામ કરે છે. બીજો વાટાઘાટકાર માયાળુ અને સમજણો બનીને સારી વ્યક્તિ તરીકે કામ કરે છે. સારી વ્યક્તિ તમામ મુશ્કેલીઓ માટે ખરાબ વ્યક્તિને દોષ આપે છે, અને વિરોધી પાસેથી રાહતો અને સમજૂતીઓ પ્રાપ્ત કરવાનો પ્રયાસ કરે છે.^[૧]

વકીલનો અભિગમ

વકીલાતના અભિગમમાં એક કુશળ વાટાઘાટકાર સામાન્યપણે વાટાઘાટના એક પક્ષકારના વકીલની ગરજ સારે છે અને એ પક્ષકાર માટે સૌથી હકારાત્મક સંભવિત પરિણામો પ્રાપ્ત કરવાનો પ્રયાસ કરે છે. આ પ્રક્રિયામાં વાટાઘાટકાર સામેનો પક્ષકાર કે (પક્ષકારો) જેનો સ્વીકાર કરવા સંમત હોય તેવા લઘુત્તમ પરિણામો નક્કી કરવાનો પ્રયાસ કરે છે અને ત્યાર બાદ તે પ્રમાણે પોતાની માગણીઓ બદલે છે. વકીલાત અભિગમમાં સફળ વાટાઘાટ ત્યારે થાય છે, જ્યારે બેસ્ટ ઓલ્ટર્નેટિવ ટુ એ નેગોશિએટેડ એગ્રીમેન્ટ (બીટીટીએનએ - વાટાઘાટ હેઠળની સમજૂતીનો શ્રેષ્ઠ વિકલ્પ) સ્વીકાર્ય ના હોય, ત્યારે વાટાઘાટકાર સામેના પક્ષકારને વાટાઘાટો કાયમ માટે પડતી મુકવા મજબૂર બનાવ્યા વિના પોતાના પક્ષકારની ઇચ્છા પ્રમાણે તમામ અથવા મોટાભાગના પરિણામો પ્રાપ્ત કરવા સમર્થ છે.

એક વ્યક્તિનો લાભ બીજી વ્યક્તિના નુકસાનમાં પરિણમે છે એવી નિયત વાનગીની ધારણાને કારણે પરંપરાગત વાટાઘાટોને ક્યારેક જીત-હાર કહેવામાં આવે છે. એક સામાન્ય વેચાણ વાટાઘાટમાં કિંમત જેવા એક જ મુદ્દાનું નિરાકરણ કરવાનું હોય ત્યારે જ આ વાત સાચી છે.

1960ના અરસામાં જેરાર્ડ આઈ. નિરેન્બર્ગે વ્યક્તિગત, વેપારી અને આંતરરાષ્ટ્રીય સંબંધોમાં તકરારોના નિરાકરણ માટે વાટાઘાટોની ભૂમિકાને સ્વીકારી હતી. તેમણે વાટાઘાટોની કલા પ્રગટ કરી હતી, જેમાં તેમણે જણાવ્યું છેકે વાટાઘાટકારોનું તત્વજ્ઞાન વાટાઘાટોની દિશા નક્કી કરે છે. તેમનું દરેક વિજેતા બને છે તત્વજ્ઞાન ખાતરી આપે છે કે તમામ પક્ષકારો વાટાઘાટોની પ્રક્રિયામાં લાભ મેળવે છે. વિજેતા સઘળું લઈ જાય છે એવા વિરોધી અભિગમ કરતા આ પ્રક્રિયા વધારે સફળ પરિણામો સર્જે છે.

હાર્વર્ડના વાટાઘાટ પ્રોજેક્ટના ભાગરૂપે રોજર ફિશર અને વિલીયમ યુરીએ ગેટિંગ ટુ યસ પ્રસિદ્ધ કરી હતી. નીતિમત્તાપૂર્ણ વાટાઘાટ તરીકે ઓળખાવાતા આ કિતાબના અભિગમને ક્યારેક પારસ્પરિક લાભોની સોદાબાજી પણ કહેવામાં આવે છે. પારસ્પરિક લાભો અભિગમ પર્યાવરણ સ્થિતિઓમાં (જુઓ લોરેન્સ સુસકાઇન્ડ અને અદિલ નજમ) તેમજ મજૂર સંબંધોમાં અસરકારક રીતે લાગુ પાડવામાં આવ્યો છે, જ્યાં પક્ષકારો (દા.ત. સંચાલકમંડળ અને કામદાર સંઘ) સમસ્યાના નિરાકરણ તરીકે વાટાઘાટો ચલાવે છે. જો બહુવિધ મુદ્દાઓની ચર્ચા થતી હોય તો, પક્ષકારોની અગ્રતાઓમાં ફરક જીત-જીત વાટાઘાટો સંભવિત બનાવે છે. દાખલા તરીકે, મજૂર વાટાઘાટમાં કામદાર સંઘ પગાર વધાર કરતા નોકરીની સલામતીની વધારે તરફેણ કરશે. જો માલિકો વિરોધી અગ્રતાઓ ધરાવતા હોય તો, બંને પક્ષકારો માટે લાભદાયક વેપાર સંભવ છે. આવી વાટાઘાટ તેથી પ્રતિદ્વંદ્વાત્મક શૂન્ય-સરવાળાની રમત જેવી નથી. નીતિમત્તાપૂર્ણ વાટાઘાટ પદ્ધતિમાં ચાર મુખ્ય તબક્કાઓનો સમાવેશ થાય છે: લોકોને સમસ્યાથી દૂર કરવા, ભૂમિકાઓ પર નહીં બલ્કે હિતો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવુ, શું કરવું છે તે નક્કી કરતા પહેલાં વિવિધ શક્યતાઓ પેદા કરવી અને પરિણામ અમુક વસ્તુલક્ષી ધોરણ આધારિત છે તેવો આગ્રહ રાખવો.^[૨]

વાટાઘાટોના ક્ષેત્રમાં પ્રદાન આપનારા અન્ય વિદ્વાનોની મોટી સંખ્યા છે, જેમાં યુસી બર્કલેના હોલી સ્ક્રોથ અને તિમોથી ડેયોનોટ તુલાને યુનિવર્સિટીના જેરાર્ડ ઇ. વાત્ઝકે જ્યોર્જ મેસન યુનિવર્સિટીના સારા કોબ યુનિવર્સિટી ઑફ મિસૂરીના લેન રિસ્કિન હાર્વર્ડના હોવર્ડ રાઇફા એમઆઈટીના રોબર્ટ મેકર્સી અને લોરેન્સ સુસકાઇન્ડ ધી ફ્લેચર સ્કુલ ઑફ લૉ એન્ડ ડિપ્લોમસીના અદિલ નજમ અને જેસ્વાલ્ડ સેલેક્યુઝનો સમાવેશ થાય છે.^{[સંદર્ભ આપો]}

નવો સર્જનાત્મક અભિગમ^[૩]

કદાચ, વાટાઘાટ અંગેની સૌથી પ્રખ્યાત વાર્તા નારંગી ઉપર થયેલી એક દલીલને લગતી છે. સૌથી દેખીતો અભિગમ નારંગીને બે ભાગમાં વહેંચી નાંખવાનો હતો, જેથી દરેક વ્યક્તિને સરખો હિસ્સો મળે. પરંતુ, જ્યારે વાટાઘાટકારોએ એકબીજા સાથે વાતચીત કરવાનું શરૂ કર્યું, તેમના હિતો અંગેની માહિતીની આપલે શરૂ કરી ત્યારે આ સમસ્યાનો એક બહેતર હલ નજરે ચડ્યો. પોતાના નાસ્તા માટે નારંગીનો રસ ઇચ્છતો માણસ નારંગી લઈ ગયો અને જામ બનાવવા માટે નારંગીની છાલ ઇચ્છતો માણસ છાલ લઈ ગયો. બંને પક્ષોને જોઇતું હતું તેના કરતા વધારે મળ્યું. કોઈપણ સમજૂતી ખાસ કરીને સર્જનાત્મક નથી.

નારંગીની વાર્તા સર્જનાત્મકતાની વાર્તા ત્યારે બને છે જ્યારે બંને પક્ષકારો નારંગીનું એક વૃક્ષ કે વાડી સુદ્ધાંનો ઉછેર કરવા માટે સહકાર સાધવાનો નિર્ણય કરે છે. એ જ રીતે, બોઇંગ જાપાની સપ્લાયરો દ્વારા ડીઝાઇન થયેલા અને ઉત્પાદિત થયેલા નવા 787 ડ્રીમ લાઇનર માટેની કમ્પોઝિટ પ્લાસ્ટિક પાંખો ખરીદે છે અને પછી પૂર્ણ થયેલું 787 ફરી જાપાનીઓને વેચે છે અને તે પણ જાપાન સરકાર પાસેથી સરસ મજાની સબસિડી મેળવીને. આને વાટાઘાટોમાં સર્જનાત્મકતા કહે છે. બિઝનેસ સ્કુલોમાં હાલના દિવસોમાં સર્જનાત્મક પ્રક્રિયાઓ અંગે ઘણું બધું ભણાવવામાં આવી રહ્યું છે. શૈક્ષણિક પરિષદો અને કોર્પોરેટ બોર્ડરૂમોમાં ગૂંજતા મુખ્ય શબ્દ નવીનતા સાથે અભ્યાસક્રમો ઑફર કરાઈ રહ્યા છે અને શોધનિબંધો રજુ થઈ રહ્યા છે. અને, નવીનતા અને સર્જનાત્મક પ્રક્રિયાઓ વિષે જેટલું વધારે સંભળાય છે, તેટલું વાટાઘાટો માટેના જાપાની અભિગમ માટેનું માન વધે છે, જે પ્રકૃતિએ સર્જનાત્મક પ્રક્રિયાઓની કોઈપણ ચર્ચામાં જેના પર સામાન્યપણે ભાર મુકવામાં આવે છે, તેવી ઘણી ટેકનિકોનો ઉપયોગ કરે છે. ખરેખર, કુદરતી સંસાધનોનો અભાવ અને અન્યોની સરખામણીમાં અલગથલગ હોવા છતાં જાપાનીઓ કેવી રીતે આવો સફળ સમાજ રચવા સક્ષમ બન્યા એની ઊંડાણપૂર્વકની સમજૂતી હોવાનું જણાય છે. ઊંચનીચની શ્રેણી અને જૂથવાદ જેવા સર્જનાત્મકતાને અડચણરૂપ અવરોધો જાપાની સમાજમાં હોવા છતાં તેમણે વાટાઘાટોની એક એવી શૈલી વિકસાવી જે ઘણી બધી રીતે આવા ગેરલાભોને અટકાવે છે. ખરેખર, હેર્નાન્ડેઝ અને ગ્રેહામે વિકસાવેલા વૈશ્વિક વાટાઘાટો માટેના દસ નવા નિયમો^[૪] એક એવો અભિગમ લઇને આવે છે જે નૈસર્ગિકપણે જાપાનીઓ જેવો છે:

માત્ર સર્જનાત્મક પરિણામોનો જ સ્વીકાર કરો
સંસ્કૃતિઓને સમજો, ખાસ કરીને તમારી પોતાની.
સાંસ્કૃતિક ભેદો સાથે માત્ર અનુકૂલન જ ના સાધો, તેમનો ઉપયોગ પણ કરો.
માહિતી-તથ્યો એકત્રીત કરો અને ક્ષેત્રનું નિરીક્ષણ કરો.
માહિતી પ્રવાહ અને બેઠક પ્રક્રિયાની રૂપરેખા બનાવો
વ્યક્તિગત સંબંધોમાં રોકાણ કરો
પ્રશ્નોથી સમજાવો માહિતી અને સમજણ શોધો
અંત સુધી કોઈ છૂટછાટ ના આપો
સર્જનાત્મકતાની ટેકનિકોનો ઉપયોગ કરો
વાટાઘાટો પછી સર્જનાત્મકતા ચાલુ રાખો

જાપાનીઓની પ્રણાલીઓની પહેલાં આ ક્ષેત્રના મહાનુભાવોને યશ આપવો જોઇએ જેમણે વાટાઘાટોમાં સર્જનાત્મકતાની બહુ પહેલાથી હિમાયત કરી હતી. હોવર્ડ રાઇફા^[૫] અને તેમના સાથીદારો ભલામણ કરે છે: ટુકડીઓએ અનૌપચારિકપણે વિચારવું અને આયોજન કરવું જોઇએ અને થોડુંક સંયુક્ત બ્રેઇનસ્ટોર્મિંગ કરવું જોઇએ, જે સંવાદ કે વાટાઘાટો પહેલાની વાતચીત તરીકે જોવાવું જોઇએ. આ પ્રારંભિક તબક્કામાં બંને પક્ષો મલાઈ કઈ રીતે વહેંચવી તેના અંગે કોઈ આપલે, વચનો કે દલીલો કરતા નથી.

રોજર ફિશર અને વિલીયમ યુરી તેમના ગેટિંગ ટુ યસ/0}માં પ્રકરણ ચારનું શીર્ષક આપે છે ^[૬] પારસ્પરિક લાભ માટે રોકાણ (કરવાના) વિકલ્પો. ડેવિડ લક્સ અને જેમ્સ સેબેનીયસ તેમની મહત્વની નવી કિતાબ 3D-3D-વાટાઘાટો માં^[૭] ગેટિંગ ટુ યસથી આગળ જઇને સર્જનાત્મક કરારો અને મહાન કરારો અંગે વાત માંડે છે. લોરેન્સ સુસકાઇન્ડ^[૮] અને તેમના સહયોગીઓ સર્જનાત્મક પરિણામોના નિર્માણ તરફ દોરી જતી સમાંતર અનૌપચારિક વાટાઘાટોની ભલામણ કરે છે. આ વિચારો વાટાઘાટો અંગે વિચારતી વખતે મોખરે મુકાવા જ જોઇએ. ફીલ્ડમાં આજે પણ ભૂતકાળ છવાયો છે, અગાઉ કહ્યું તેમ સોદાઓ કરવા અને સમસ્યાઓનું નિરાકરણ કરવાની વાતો થાય છે. વિન-વિન જેવી સંજ્ઞાઓનો ઉપયોગ પણ જૂના સ્પર્ધાત્મક વિચારના અવશેષો જ બહાર આણે છે. મુદ્દો એ છે કે વાટાઘાટો કોઈ એવી ચીજ નથી જે જીતી શકાય કે હારી શકાય, અને સ્પર્ધાત્મક રૂપક સર્જનાત્મકતાને મર્યાદિત કરે છે. એવું જ સમસ્યા-હલ કરનારા રૂપકનું છે. આમ, વાટાઘાટોનો પ્રથમ નિયમ છે: માત્ર સર્જનાત્મક પરિણામો જ સ્વીકારો! ન્યૂપોર્ટ બીચ કન્સલ્ટિંગ ફર્મ, આઇડીયા વર્ક્સ ખાતે લીન્ડા લોરેન્સે ([૪]) વાટાઘાટો દરમિયાન વધારે વિચારો પેદા કરવા માટેના માર્ગોની સૌથી ઉપયોગી યાદી વિકસાવી છે:

વધુ વિચારો પેદા કરવાના 10 માર્ગો^[૯]

આ સહયોગ શું સર્જશે તેના અંગે સામાન્ય ઉદ્દેશો સ્થાપો એક વધુ વહેવારુ સોદો? કેટલાક લાંબા ગાળાના ઉદ્દેશો? એક વધુ ગાઢ ભાગીદારી?
જોડાણના નિયમો સ્થાપો કવાયતનો હેતુ જે બંને પક્ષો માટે બહેતર કામ કરે તેવી રીતે મતભેદોનું સર્જનાત્મક રીતે નિરાકરણ લાવવાનો છે. તમામ વિચારો સંભાવનાઓ છે અને સંશોધન દર્શાવે છે કે એક સંસ્કૃતિમાંથી મળતા પરિણામો કરતા વિવિધ સંસ્કૃતિઓના વિચારો સંયોજવાથી બહેતર પરિણામો મળે છે.
વિશ્વાસ મહત્વની બાબત છે અને ઘણી સંસ્કૃતિઓમાં તેનું સ્થાપન કરવું અઘરું છે. કેટલીક ટેકનિકો એ પ્રક્રિયાને થોડી ઝડપી બનાવી શકે છે. દાખલા તરીકે, વિશિષ્ટ બનવું. શારીરિક નિકટતા સ્થાપવી જે અભાનપણે ઘનિષ્ટતાના સંકેતો પાઠવે.
જૂથમાં વૈવિધ્યપૂર્ણતા ઉમેરો (લિંગ, સંસ્કૃતિ, બાહ્યમુખીઓ, વિવિધ કાર્યકુશળો, નિષ્ણાતો, બહારના લોકો). ખરેખર, આંતરરાષ્ટ્રીય ટુકડીઓ અને જોડાણો સાથે સંકળાયેલી વિવિધતા વાટાઘાટોમાં સર્જનાત્મકતાની સાચી ખાણ છે.
વાર્તાકથનનો ઉપયોગ કરો આ તમે કોણ છો અને તમે જોડાણમાં કેવો દ્રષ્ટિબિંદુ લઇને આવો છો તે બંને બાબતો પ્રસ્થાપિત કરવામાં મદદ કરે છે.
નાના જૂથોમાં કામ કરો શારીરિક ગતિવિધિ ઉમેરો. ભાગ લેનારાઓને હળવા થવાનું, રમવાનું, ગીત ગાવાનું, મજા માણવાનું અને શાંત રહેવાનું કહો.
સર્વગ્રાહીપણે કાર્ય કરો અને દ્રશ્યોનો ઉપયોગ કરો. દાખલા તરીકે, જો એવા ચીકટ મુદ્દાઓ હોય જેમાં કોઇપણ પક્ષ રાજી ના હોય, તો દરેક મુદ્દા પર ટૂંકા ગાળા માટે 10 મિનીટ ખર્ચીને આ મુદ્દાઓ પર કામ કરવા પક્ષોને સંમત કરો, જેમાં બંને પક્ષો ગાંડાઘેલા સૂચનો કરે. સુધારાની ટેકનિકોનો ઉપયોગ કરો. ગાંડાઘેલા વિચારોથી કોઇપણ પક્ષે નારાજ થવું જોઇએ નહીં. કોઇએ ટીકા કરવી નહીં. સ્પષ્ટતા કરો કે ગાંડાઘેલા વિચારોનો તાગ લેવાથી મોટેભાગે બહેતર વિચારો સર્જાય છે.
આવા વિચારો કરતા કરતા સુઈ જાવ. એનાથી અભાન મગજ સમસ્યા પર કામ કરવા સક્ષમ બને છે અને બીજા દિવસે મળતા પહેલાં અભિપ્રાયો એકત્ર કરવાનો વાટાઘાટકારોને સમય મળે છે. બીજા પ્રકારના વિરામો, કોફીવિરામ, વગેરે પણ મદદરૂપ છે. રાત્રી દરમિયાનનો ભાગ ખાસ કરીને મહત્વનો છે. નૃવંશશાસ્ત્રી અને ગ્રાહક નિષ્ણાત ક્લોતેર રાપેઇલ^[૧૦] સૂચવે છે કે જાગૃત અને નિંદ્રા વચ્ચેનો ગાળો તેમના મગજના તરંગોને શાંત પાડીને નિંદ્રાની બરોબર પહેલાં તેમને પેલા શાંતબિન્દુની નજીક લાવીને (પાનુ 8) નવા પ્રકારના વિચારોને જન્માવે છે.
કેટલાક સત્રો માટે આ પ્રક્રિયા કરવાથી બંને પક્ષો એવું માનવા પ્રેરાય છે કે પ્રગતિ થઈ રહી છે અને વાસ્તવમાં બહેતર અને વધારે સ્પષ્ટ વિચારો પેદા થાય છે, જેમાં બંને પક્ષો રોકાણ કરી શકે છે.
ચોક્કસ દરખાસ્તોના બદલે, કશુંક સાથે મળીને રચવાની આ પ્રક્રિયા છે, જે એક વહેંચાયેલા કાર્યની આસપાસ જોડાણ રચે છે અને સાથે મળીને કાર્ય કરવાના નવા માર્ગો પ્રસ્થાપિત કરે છે. દરેક પક્ષને એવું લાગે છે કે તેની વાત સ્વીકારાઈ અને તમામ લોકો એવું અનુભવી શકે છે કે કશુંક સિદ્ધ થઈ રહ્યું છે.

જાપાની વાચક માટે આમાંની કેટલીક બાબતો એકદમ પરિચિત હશે. જાપાનીઓને ગાઢ શારીરિક સંપર્કમાં લાવવા સરળ છે (#3), તેઓ હજારો વર્ષોથી એ રીતે જીવ્યા છે. જાપાની કંપનીઓમાં માર્કેટિંગ નિષ્ણાતો, ઇજનેરો કે નાણાકીય વિશ્લેષકોના કાર્યો એટલા બધા વહેંચાયેલા નથી. દરેક અધિકારીઓએ કેટલાક કાર્યક્ષેત્રોમાં કામ કર્યું હોય એવું બની શકે છે અને તે અમેરિકી કંપનીઓમાં પ્રતિકૂળપણે મોટેભાગે જોડાયેલી ચીમની અસરને મર્યાદિત કરે છે (#4). શારીરિક ગતિવિધિ (#6) – એક લાક્ષણિક જાપાની ફેક્ટરી ખાતે દિવસની શરૂઆતનું ચિત્ર કલ્પો. જાપાનીઓ નાના જૂથોમાં સૌથી શ્રેષ્ઠ કામ કરતા હોવાનું પણ જણાય છે (#6). મૌન ચોક્કસપણે સારી બાબત છે (#6નો ભાગ). જાપાનીઓએ કરાઓકેની શોધ કરી હતી (#6 અને ગાવું). જાપાનીઓ બીજાની ખાસ કરીને વિદેશીઓની ટીકા કરવામાં મુશ્કેલી અનુભવે છે (#7). જાપાનીઓ માટે દ્રશ્યો અને સર્વગ્રાહી વિચારણાનો ઉપયોગ નૈસર્ગિક છે (#7). વિરામો પણ જાપાનીઓ માટે સામાન્ય પ્રક્રિયા છે (#8). જાપાનીઓ પોતે જેમની સાથે પરિચિત હોય છે તેવા લોકો સાથે બહેતર કામગીરી બજાવશે (#9).

એ પણ નોંધવું જોઇએ કે આમાંની કેટલીક ટેકનિકો જાપાની વાટાઘાટકારો માટે અજાણી જણાશે. દા.ત. વિવિધતા જાપાનીઓને એકદમ અનુકૂળ નથી. તેમના જૂથોમાં વિવિધતા (#4)ના અન્ય તત્વો અને સ્ત્રીઓનો હેતુપૂર્વકનો ઉમેરો વિચિત્ર લાગશે. જોકે, જાપાનીઓ વાટાઘાટોમાં બે ચાવીરૂપ બાબતો હાથ ધરે છે, જે અન્યો શીખી શકે છે અને શીખવી જોઇએ. પ્રથમ, જાપાનીઓ આ ગ્રહ પર માહિતી શૂન્યાવકાશના નિરપેક્ષ ચેમ્પીયન છે. તેઓ તેમના મોઢાં બંધ રાખે છે અને અન્યોને બોલવા દે છે. આમ, તેઓ અન્ય કોઈપણ સમાજ કરતા વધારે પ્રમાણમાં તેમના આંતરરાષ્ટ્રીય સાથીદારો (ગ્રાહકો, સપ્લાયરો, પ્રતિસ્પર્ધીઓ, વિજ્ઞાનીઓ, વગેરે)ની વિવિધતાનો ઉપયોગ કરે છે. મોટેભાગે આને નકલખોરી અને ઉધારી કહીને ઉતારી પાડવામાં આવે છે, પરંતુ હકીકતમાં દરેકના વિચારો માટે ખુલ્લાપણું સર્જનાત્મકતા અને માનવીય પ્રગતિ માટે ચાવીરૂપ રહ્યું છે. વિશ્વની દરેક વ્યક્તિની જેમ જાપાનીઓ નૃવંશકેન્દ્રીય છે, તો પણ તેઓ હજુ વિદેશી વિચારોને ઘણું માન આપે છે. બીજું, જાપાનીઓ પાસે જ્યારે વિકલ્પ હોય, ત્યારે તેઓ માત્ર ડોલ્ફિનો (સહકારાત્મક વાટાઘાટકારો) સાથે જ કામ કરશે. વિશ્વાસ અને સર્જનાત્મકતા એકબીજાની સાથે જાય છે. અને, તેઓ તેમના વિદેશી સહયોગીઓના ખુદના ભલા માટે તેમને વધુ સહકારથી વર્તવાનું પ્રશિક્ષણ આપશે. ફ્રેમોન્ટ, સીએમાં નાની કારના ઉત્પાદન માટે ટોયોટા અને જનરલ મોટર્સ વચ્ચેના 25 વર્ષ જૂના સંયુક્ત સાહસને એક મહત્વના ઉદાહરણ તરીકે જોઈ શકાય.

વાટાઘાટોના ઓછામાં ઓછા ત્રણ મુદ્દાઓમાં સર્જનાત્મકતાના સિદ્ધાંતોનો અમલ યોગ્ય રહેશે. અગાઉ નોંધેલા હોવર્ડ રાઇફાના સૂચન પ્રમાણે તેમનો ઉપયોગ વાટાઘાટો પહેલાની બેઠકોમાં થવો જોઇએ. બીજું, જ્યારે મડાગાંઠો સર્જાય ત્યારે અન્યો તેમના ઉપયોગની હિમાયત કરે છે. દા.ત. પેરૂમાં રીઓ ઉરુબમ્બા કુદરતી ગેસ પ્રોજેક્ટ સંબંધિત વાટાઘાટોમાં સંકળાયેલી કંપનીઓ અને પર્યાવરણવાદી જૂથો તે સમયે જેનું ક્યારેય નિરાકરણ ના થાય તેવા મતભેદ પર આવીને અટક્યા હતા. નૈસર્ગિક જંગલમાં થઇને રસ્તા અને એક જંગી પાઇપલાઇન કાઢવાથી પર્યાવરણીય હોનારત સર્જાશે એમ પર્યાવરણવાદીઓ માનતા હતા. કોઈ સર્જનાત્મક ઉકેલ? વિચારો કે, અંતરિયાળ ગેસ ક્ષેત્ર એક ઑફશોર પ્લેટફોર્મ છે, પાઇપલાઇન જમીનની અંદર નંખાય છે અને જરૂરત પ્રમાણે માણસો અને સાધનો લઈ જવાના છે.

છેલ્લે, જ્યારે વાટાઘાટકારો હકારની સ્થિતિએ પહોંચ્યા ત્યારે પણ કરારની એક નિયત સમીક્ષા વાસ્તવમાં હકારને વળોટીને સાચી રીતે સર્જનાત્મક પરિણામોએ પહોંચી શકે છે. કદાચ, આવી સમીક્ષા કરારના અમલ પછીના છ મહિને યોજાઈ શકે. પરંતુ, મુદ્દો એ છે કે શું સંબંધો માટે સંમત થવા સુધારો કઈ રીતે કરવો તેની સર્જનાત્મક ચર્ચા માટે સમય કાઢવો જ જોઇએ? આવા સત્રોમાં ટેબલ પર નવા વિચારો મુકવાની બાબત પર જ ભાર મુકાવો જોઇએ: આપણે શું વિચાર્યું નથી? એ પ્રશ્નના જવાબોરૂપે.

વાટાઘાટોની નવી શૈલીઓ

વાટાઘાટો માટેની પાંચ શૈલીઓ/પ્રતિભાવો અલગ તારવી શકાય^[૧૧]. વ્યક્તિઓને મોટેભાગે સંખ્યાબંધ શૈલીઓનો દ્રઢ અનુબંધ હોઈ શકે છે. કોઈ વાટાઘાટમાં ઉપયોગમાં લેવાતી શૈલી અન્ય પરિબળો ઉપરાંત સામેના પક્ષના સંદર્ભ અને હિતો આધારિત હોય છે. વધુમાં, શૈલીઓ સમય જતાં બદલાઈ શકે છે.

સમાયોજક : એવી વ્યક્તિઓ જે અન્ય પક્ષની સમસ્યાઓ ઉકેલવામાં અને વ્યક્તિગત સંબંધો જાળવવામાં આનંદ અનુભવે છે. સમાયોજકો અન્ય પક્ષની લાગણીશીલ સ્થિતિઓ, શરીર ભાષા અને મૌખિક સંકેતો માટે સંવેદનશીલ હોય છે. જોકે, તેઓ એવી પરિસ્થિતિઓનો લાભ લેવાનો અનુભવ કરી શકે છે, જ્યારે અન્ય પક્ષો સંબંધો પર થોડો ભાર મૂકે છે.
ટાળનાર : જે વ્યક્તિઓને વાટાઘાટો ગમતી નથી અને આવશ્યક ના હોય તો, વાટાઘાટો કરતા નથી. જ્યારે વાટાઘાટો થાય છે ત્યારે ટાળનાર વ્યક્તિઓ વાટાઘાટોના વિસંવાદી પાસાઓ મુલતવી રાખે છે અને ટાળે છે, જોકે, તેમની વ્યવહારકુશળ અને મુત્સદ્દી તરીકેની છાપ ઉપસી શકે છે.
સહયોગીઓ : જે વ્યક્તિઓ સર્જનાત્મક માર્ગોએ કઠીન સમસ્યાઓનું નિરાકરણ કરત વાટાઘાટો હાથ ધરવામાં આનંદ અનુભવે છે. સહયોગીઓ અન્ય પક્ષોની નિસબતો અને હિતોને સમજવા માટે વાટાઘાટોનો સુપેરે ઉપયોગ કરી શકે છે. જોકે, તેઓ સીધીસાદી પરિસ્થિતિઓને વધારે સંકુલ બનાવીને સમસ્યાઓ સર્જી શકે છે.
સ્પર્ધાત્મક : વાટાઘાટો કશુંક જીતવા માટેની તક રજુ કરતી હોવાથી વ્યક્તિઓ વાટાઘાટોમાં આનંદ અનુભવે છે. સ્પર્ધાત્મક વાટાઘાટકારો વાટાઘાટોના તમામ પાસાઓ માટે તીવ્ર કોઠાસૂઝ ધરાવે છે અને મોટેભાગે વ્યૂહાત્મક હોય છે. તેમની શૈલી સોદાબાજીની પ્રક્રિયા પર પ્રભુત્વ ધરાવતી હોવાથી સ્પર્ધાત્મક વાટાઘાટકારો મોટેભાગે સંબંધોનું મહત્વ ઉવેખે છે.
સમાધાનકારી : વાટાઘાટો સાથે સંકળાયેલા તમામ પક્ષો માટે ઉચિત અને સમાન સોદો કરવા માટે આતુર વ્યક્તિઓ. સમાધાનકારીઓ એવા સમયે ઉપયોગી નીવડી શકે છે જ્યારે સોદો કરવા માટે સમય મર્યાદિત હોય છે. જોકે, સમાધાનકારીઓ મોટેભાગે બિનજરૂરીપણે વાટાઘાટોની પ્રક્રિયા દોડાવે છે અને અત્યંત ઝડપથી છૂટછાટો આપી દે છે.

વિરોધી કે ભાગીદાર?

સ્પષ્ટપણે, વાટાઘાટોના આ બે તદ્દન જૂદા માર્ગો માટે અલગ અભિગમોની જરૂર પડશે. આ ઉવેખવાથી પરિણામ પર ખરાબ અસર પડી શકે છે, પરંતુ આ બધું ઘણીવાર બને છે. કેમકે, વિભાજનાત્મક અભિગમમાં દરેક વાટાઘાટકાર મલાઈના સંભવિતપણે સૌથી મોટા ટુકડા માટે લડતા હોય છે. સામેના પક્ષને ભાગીદારને બદલે વિરોધી ગણવો અને કૈંક કડક વલણ લેવું એ ચોક્કસ મર્યાદાઓમાં તદ્દન યોગ્ય હોઈ શકે છે. પરંતુ, જ્યારે બંને પક્ષોના શ્રેષ્ઠ હિતમાં કોઈ ગોઠવણ કરવાની હોય ત્યારે આવું વલણ જોકે ઓછું યોગ્ય હશે. જો બંને પક્ષો જીતે છે તો, કોને વધારે લાભ થયો છે તે બાબત ગૌણ મહત્વની છે. જેમાં મહત્તમ લાભ થતો હોય તે નહીં, પરંતુ જેમાં ઇષ્ટતમ લાભ થતો હોય તે એક સારી સમજૂતી છે. આનો એવો અર્થ લગીરે થતો નથી કે આપણે આપણા પોતાના લાભ જતા કરવા જોઇએ. પરંતુ, એક સહકારાત્મક અભિગમ નિયમિતપણે વળતરો આપશે. જે મળે છે તે બીજાના ભોગે નહીં, પરંતુ બીજાની સાથે મળે છે.^[૧૨]

વાટાઘાટોમાં લાગણીઓ

લાગણીઓ વાટાઘાટોની પ્રક્રિયામાં મહત્વની ભૂમિકા ભજવે છે, તેમ છતાં તાજેતરના વર્ષોમાં જ તેની અસરનો અભ્યાસ થઈ રહ્યો છે. લાગણીઓ વાટાઘાટોમાં હકારાત્મક કે નકારાત્મક ભૂમિકા ભજવાની ક્ષમતા ધરાવે છે. વાટાઘાટો દરમિયાન પતાવટ કરવી કે નહીં તેનો નિર્ણય કૈંક અંશે લાગણીના પરિબળો પર અવલંબે છે. નકારાત્મક લાગણીઓ તીવ્ર અને અતાર્કિક વર્તન સુદ્ધાં સર્જી શકે છે, ઘર્ષણો વધારી શકે છે અને વાટાઘાટો તોડી શકે છે, પરંતુ છૂટછાટો પ્રાપ્ત કરવામાં મદદરૂપ થઈ શકે છે. બીજી તરફ, હકારાત્મક લાગણીઓ મોટેભાગે એક સમજૂતી પર પહોંચવામાં સહાયભૂત થાય છે અને મહત્તમ સંયુક્ત લાભો મેળવવામાં મદદ કરે છે, સાથેસાથે છૂટછાટો મેળવવામાં પણ મદદ કરે છે. હકારાત્મક અને નકારાત્મક પૃથક લાગણીઓ કાર્ય અને સંબંધિત પરિણામોને વ્યૂહાત્મક રીતે અસર કરી શકે છે^[૧૩] અને સાંસ્કૃતિક સરહદોની પાર અલગ અલગ રીતે ભૂમિકા ભજવી શકે^[૧૪].

પ્રભાવ અસર : રચનાગત પ્રભાવો વાટાઘાટ પ્રક્રિયાના વિવિધ તબક્કાઓને અસર કરે છે: ઉપયોગમાં લેવા માટે કઈ વ્યૂહરચનાઓનું આયોજન થાય છે, કઈ વ્યૂહરચનાઓ વાસ્તવમાં પસંદ કરવામાં આવે છે,^[૧૫]અન્ય પક્ષ અને તેના ઉદ્દેશો કઈ રીતે જોવામાં આવે છે,^[૧૬] એક સમજૂતી પર પહોંચવા માટેની તેમની તૈયારી અને વાટાઘાટના અંતિમ પરિણામો.^[૧૭] વાટાઘાટો કરતા પક્ષો પૈકીના એક કે તેથી વધારે પક્ષોની હકારાત્મક ભાવાત્મકતા (પોઝિટિવ એફેક્ટિવિટી-પીએ) અને નકારાત્મક ભાવાત્મકતા (નેગેટિવ એફેક્ટિવિટી-એનએ) અત્યંત અલગ પ્રકારના પરિણામો તરફ દોરી જાય છે.

વાટાઘાટોમાં હકારાત્મક પ્રભાવ

વાટાઘાટ પ્રક્રિયા શરૂ થાય તે પહેલાંથી જ જે લોકો હકારાત્મક મૂડમાં હોય છે તેમનો આત્મવિશ્વાસ વધારે હોય છે^[૧૮] અને તેઓ એક સહકારાત્મક વ્યૂહરચનાનો ઉપયોગ કરવા માટેનું આયોજન કરવાના વધારે વલણો ધરાવે છે.^[૧૫] વાટાઘાટો દરમિયાન હકારાત્મક મૂડ ધરાવતા વાટાઘાટકારો વધારે આદાનપ્રદાનનો આનંદ માણવાનું વલણ ધરાવે છે, ઓછી વિવાદ વર્તણૂંક દર્શાવે છે, ઓછી આક્રમક રણનીતિનો^[૧૯] અને વધારે સહકારાત્મક વ્યૂહરચનાઓનો ઉપયોગ કરે છે.^[૧૫] આને પરિણામે, પક્ષકારો તેમના કારક ઉદ્દેશો સુધી પહોંચવાની અને આદાનપ્રદાનાત્મક લાભો શોધી કાઢવાની સક્ષમતા વધારવાની સંભાવના વધે છે.^[૨૦] ખરેખર, નકારાત્મક અથવા નૈસર્ગિક ભાવાત્મકતાની સરખામણીમાં હકારાત્મક ભાવાત્મકતા સાથેની વાટાઘાટો વધારે સમજૂતીઓ પર પહોંચે છે અને આ સમજૂતીઓને પાળવાનું વલણ પણ વધે છે.^[૧૫] પેલા સાનુકૂળ પરિણામો બહેતર નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયાઓ, જેવી કે વહેવારુ વિચારણા, સર્જનાત્મક સમસ્યા નિરાકરણ, અન્યના દ્રષ્ટિબિંદુઓ માટે આદર, જોખમો લેવાની તૈયારી અને વધુ ઊંચો આત્મવિશ્વાસ.^[૨૧] વાટાઘાટોના હકારાત્મક પ્રભાવની પશ્ચાત લાભદાયક અસરો પણ છે. તે હાંસલ થયેલા પરિણામો માટેનો સંતોષ વધારે છે અને ભાવિ આદાનપ્રદાનો માટેની વ્યક્તિની ઇચ્છાને અસર કરે છે.^[૨૧] એક સમજૂતી પર પહોંચવાથી પેદા થયેલી પીએ યુગ્મીય સંબંધો માટે માર્ગ મોકળો કરે છે, જે ભાવાત્મક વચનમાં પરિણમે છે, જે પછીના આદાનપ્રદાનો માટે તખતો તૈયાર કરે છે.^[૨૧]
પીએની પોતાની મર્યાદાઓ છે. તે સ્વ-કામગીરીની સમજને વિકૃત કરે છે, એવી રીતે કે કામગીરીનું વાસ્તવમાં છે તેના કરતા સાપેક્ષપણે વધારે સારી રીતે મૂલ્યાંકન થાય છે.^[૧૮] આમ, સિદ્ધ થયેલા પરિણામો પરના સ્વ-અહેવાલો સંબંધિત અભ્યાસો પૂર્વગ્રહયુક્ત હોઈ શકે છે.

વાટાઘાટોમાં નકારાત્મક પ્રભાવ

નકારાત્મક પ્રભાવની વાટાઘાટોની પ્રક્રિયામાં વિવિધ તબક્કાઓ પર વિનાશક અસરો છે. વિવિધ નકારાત્મક લાગણીઓ વાટાઘાટોના પરિણામોને અસર કરે છે, તેમ છતાં અત્યાર સુધી જેના પર સૌથી વધારે સંશોધન થયું છે તે છે ગુસ્સો. ક્રોધિત વાટાઘાટકારો વાટાઘાટો શરૂ થાય તે પહેલાં વધારે સ્પર્ધાત્મક વ્યૂહરચનાઓનો ઉપયોગ કરવાનું આયોજન કરે છે અને ઓછો સહકાર કરે છે.^[૧૫] આ સ્પર્ધાત્મક વ્યૂહરચનાઓ સંયુક્ત પરિણામો સંબંધિત છે. વાટાઘાટો દરમિયાન ગુસ્સો વિશ્વાસના સ્તરને ઘટાડીને, પક્ષકારોની નિર્ણયશક્તિને ધૂંધળી બનાવીને, પક્ષકારોના ધ્યાનનું ફોકસ સંકુચિત બનાવીને અને સમજૂતી પર પહોંચવાના બદલે સામેના પક્ષ સામે હુમલો કરવાની બાબતને કેન્દ્રીય ઉદ્દેશ બનાવીને પ્રક્રિયાને ખોરવે છે.^[૧૯] ક્રોધિત વાટાઘાટકારો વિરોધીના હિતો તરફ ઓછું ધ્યાન આપે છે અને તેમના હિતોના લેખાંજોખાં કરવામાં ઓછા સચોટ હોય છે, આમ તેઓ ઓછા સંયુક્ત લાભો હાંસલ કરે છે.^[૨૨] વધુમાં, ક્રોધ વાટાઘાટકારોને તેમની અગ્રતાઓમાં વધારે સ્વ-કેન્દ્રિત બનાવે છે અને તેઓ નફાકારક ઓફરો ફગાવશે તેવી સંભાવનાઓ વધી જાય છે.^[૧૯]

ક્રોધ કોઈપણ રીતે વાટાઘાટોના ઉદ્દેશોને હાંસલ કરવામાં મદદરૂપ થતો નથી, તે સંયુક્ત લાભોને ઘટાડે છે^[૧૫] અને વ્યક્તિગત લાભોને પ્રોત્સાહન આપવામાં મદદરૂપ થતો નથી, કેમ કે ક્રોધિત વાટાઘાટકારો પોતાના માટે વધારે લાભનો દાવો કરવામાં સફળ થતા નથી.^[૨૨] વધુમાં, નકારાત્મક લાગણીઓ એવી પતાવટો સ્વીકારવા તરફ દોરી જાય છે, જે હકારાત્મક ઉપયોગિતા કાર્યમાં નથી આવતી, બલકે નકારાત્મક ઉપયોગિતા ધરાવે છે.^[૨૩] જોકે, વાટાઘાટો દરમિયાન નકારાત્મક લાગણીઓની અભિવ્યક્તિ ક્યારેક લાભદાયક પણ હોઈ શકે છે. કાયદેસર રીતે વ્યક્ત થતો ક્રોધ વ્યક્તિની પ્રતિબદ્ધતા, ગંભીરતા અને જરૂરિયાતો દર્શાવવાનો એક અસરકારક માર્ગ પણ હોઈ શકે છે.^[૧૯] વધુમાં, સંકલનાત્મક કાર્યોમાં એનએ લાભો ઘટાડે છે, તેમ છતાં વિભાજનાત્મક કાર્યોમાં પીએ કરતા તે બહેતર વ્યૂહરચના છે (જેવી કે ઝીરો-સમ).^[૨૧] નકારાત્મક પ્રભાવ ઉત્તેજન અને સફેદ ઘોંઘાટ પરના કાર્યમાં સેડનરને અન્ય વંશીય મૂળોના વક્તાઓના અવમૂલ્યન સંબંધિત અવલોકનો મારફતે નકારાત્મક પ્રભાવ ઉત્તેજન માળખાંના અસ્તિત્વ માટે સમર્થન સાંપડ્યું હતું. એક વંશીય કે લિંગ જૂથ તરફની ગર્ભિત દુશ્મનાવટને કારણે વાટાઘાટો નકારાત્મક રીતે અસર પામી શકે છે.^[૨૪]

વાટાઘાટોમાં લાગણી પ્રભાવ માટેની શરતો

સંશોધન દર્શાવે છે કે વાટાઘાટકારોની લાગણીઓ અનિવાર્યપણે વાટાઘાટ પ્રક્રિયાને અસર કરતી નથી. એલ્બારાસિન વગેરેએ (2003) સૂચવ્યું હતું કે, ભાવનાત્મક અસર માટે બે શરતો છે, બંને ક્ષમતા (પર્યાવરણીય અથવા જ્ઞાનાત્મક વિક્ષેપોનિ હાજરી) અને પ્રેરણા સંબંધિત છે.

પ્રભાવની ઓળખ: ઉચ્ચ પ્રેરણા, ઉચ્ચ ક્ષમતા કે બંને.
પ્રભાવ નિર્ણય માટે સુસંગત અને મહત્વનો છે તેનો નિર્ણય કરવા માટે જરૂરી છે ક્યાં તો પ્રેરણા, ક્ષમતા કે બંને ઓછા હોય.

આ મોડેલ પ્રમાણે, લાગણીઓ વાટાઘાટોને ત્યારે જ અસર કરવાની અપેક્ષા હોય છે જ્યારે એકનું પ્રમાણ ઊંચુ હોય અને બીજાનું નીચું હોય. જ્યારે ક્ષમતા અને પ્રેરણા બંને નીચા હોય ત્યારે પ્રભાવની ઓળખ થશે નહીં અને બંને ઊંચા હોય ત્યારે પ્રભાવની ઓળખ થશે પરંતુ નિર્ણય લેવા માટે અપ્રસ્તુત તરીકે બાકાત થશે. આ મોડેલની સંભવિત અસર, દા.ત. એ છે કે પીઓની વાટાઘાટો પરની (ઉપર વર્ણવ્યા પ્રમાણેની) હકારાત્મક અસરો ત્યારે જ જોવા મળશે જ્યારે ક્યાં તો પ્રેરણા અથવા ક્ષમતા નીચા હોય છે.

ભાગીદારની લાગણીઓની અસર

વાટાઘાટોમાં લાગણીઓ પરના મોટાભાગના અભ્યાસો વાટાઘાટકારની પોતાની લાગણીઓની પ્રક્રિયા પરની અસર પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે. જોકે, જ્યારે વાટાઘાટોની વાત થાય છે ત્યારે અન્ય સમુદાયની લાગણીઓને અસર કરવા તેનામાં વિશ્વાસ રાખવો એ એક આવશ્યક શરત છે,અને દ્રશ્યાત્મકતા અસરમાં વધારો કરે છે. જોકે, જ્યારે વાટાઘાટોની વાત થાય છે ત્યારે અન્ય પક્ષની લાગણીઓને અસર કરવા તેનામાં વિશ્વાસ રાખવો એ એક આવશ્યક શરત છે,^[૧૬] અને દ્રશ્યાત્મકતા અસરમાં વધારો કરે છે.^[૨૦]

વ્યક્તિ શું અનુભવે છે અને વિચારે છે તેનો સંકેત પાઠવીને લાગણીઓ વાટાઘાટોની પ્રક્રિયાઓમાં ફાળો આપે છે અને આ રીતે બીજા પક્ષને વિધ્વંશક વર્તણૂંક આચરતા રોકે છે અને હવે પછી કેવા પગલાં ભરવા જોઇએ તેનો નિર્દેશ કરે છે. પીએ આ જ રીતે સંકેત પાઠે છે, જ્યારે એનએ એ બાબતનો નિર્દેશ કરે છે કે માનસિક કે વર્તનજન્ય અનુકૂલનો જરૂરી છે.^[૨૧]
ભાગીદારની લાગણીઓની વાટાઘાટાકારની લાગણીઓ અને વર્તન પર બે પાયાની અસર હોઈ શકે છે: નકલખોર/પારસ્પરિક અથવા પૂરક.^[૧૭] દા.ત. નિરાશા અથવા દુ:ખ કરુણા અને વધારે સહકાર તરફ લઈ જઈ શકે છે.^[૨૧] બુટ્ટ વગેરેએ (2005) કરેલા એક અભ્યાસ, જેણે વાસ્તવિક બહુ-તબક્કા વાટાઘાટો માટે માર્ગ મોકળો કર્યો હતો, તેમાં મોટાભાગના લોકો ભાગીદારની લાગણીઓ તરફ પૂરક રીતે પ્રતિભાવ આપવાને બદલે પારસ્પરિકપણે પ્રતિભાવ પાઠવે છે. ચોક્કસ લાગણીઓની વિરોધીઓની લાગણીઓ અને પસંદ થયેલી વ્યૂહરચનાઓ પર વિવિધ અસરો જણાઈ છે.

ક્રોધ વિરોધીઓને નીચી માગણીઓ મુકવા અને શૂન્ય-સરવાળો વાટાઘાટોમાં વધારે આપવા પ્રેરે છે, પરંતુ વાટાઘાટો ઓછી તરફેણમાં હોવાનું મૂલ્યાંકન પણ કરવા પ્રેરે છે.^[૨૫] તે વિરોધીની પ્રભુત્વશાળી અને નરમ બંને પ્રકારની વર્તણૂંકોને ઉશ્કેરે છે.^[૧૭].
અભિમાન ભાગીદારને વધારે સંકલનાત્મક અને સમાધાનકારી વ્યૂહરચનાઓ તરફ દોરી જાય છે.^[૧૭]
વાટાઘાટકાર દ્વારા વ્યક્ત થતી દોષ અથવા પસ્તાવા ની લાગણી વિરોધીના મનમાં સારી છાપ ઉભી કરે છે, જોકે, તે વિરોધીને વધારે માંગણીઓ મુકવા તરફ પણ દોરી જાય છે.^[૧૬]. બીજી તરફ, વ્યક્તિગત દોષ વ્યક્તિએ જે હાંસલ કર્યું તેના અંગે વધારે સંતોષ સંબંધિત હતી.
ચિંતા અથવા નિરાશા વિરોધી પર ખરાબ છાપ પાડે છે, પરંતુ વિરોધી દ્વારા ઓછી માગણીઓ તરફ દોરી જાય છે.^[૧૬]

પ્રયોગશાળા વાટાઘાટો અભ્યાસો સંબંધિત સમસ્યાઓ

વાટાઘાટો એ કૈંક સંકુલ આદાનપ્રદાન છે. તેના ચોક્કસ પાસાઓને અલગ પાડવાની અને તેમને નિયંત્રિત કરવાની બાબતો બાજુ પર મુકીએ તો પણ તેની તમામ સંકુલતાને સમજવી અત્યંત મુશ્કેલ કાર્ય છે. આ કારણસર મોટાભાગના વાટાઘાટ અભ્યાસોપ્રયોગશાળાની પરિસ્થિતિઓમાં હાથ ધરાય છે અને માત્ર અમુક પાસાઓ પર જ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવામાં આવે છે. પ્રયોગશાળા અભ્યાસોના પોતાના લાભો છે, તેમ છતાં જ્યારે લાગણીઓનો અભ્યાસ કરતી વેળાએ તેની મોટી મર્યાદાઓ છે.

પ્રયોગશાળા અભ્યાસોમાં લાગણીઓ સામાન્યપણે આયોજિત હોય છે અને તેથી સરખામણીએ 'ઠંડી' હોય છે (તીવ્ર હોતી નથી.) આ 'ઠંડી' લાગણીઓ અસરો દર્શાવવા માટે પૂરતી હોઈ શકે છે, તેમ છતાં તેઓ વાટાઘાટો દરમિયાન મોટેભાગે અનુભવાતી 'ગરમ' લાગણીઓથી ગુણાત્મક રીતે અલગ હોઈ શકે છે.^[૨૬]
વાસ્તવિક જીવનમાં વ્યક્તિ માટે કઈ વાટાઘાટોમાં જોડાવું તેની સ્વ-પસંદગી હોય છે, જે લાગણીશીલ પ્રતિબદ્ધતા, પ્રેરણા અને હિતોને અસર કરે છે. જોકે, પ્રયોગશાળાના અભ્યાસોમાં આવું બનતું નથી.^[૨૧]
પ્રયોગશાળાના અભ્યાસો સરખામણીમાં થોડીક સુ-વ્યાખ્યાયિત લાગણીઓ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાનું વલણ દાખવે છે. વાસ્તવિક જીવનની સ્થિતિઓ લાગણીઓને વધુ વ્યાપક પાયે ઉશ્કેરે છે.^[૨૧]
લાગણીઓને સંકેતબદ્ધ કરવી એ બેવડું છટકું છે. જો તે ત્રીજા પક્ષ દ્વારા કરવામાં આવે તો કેટલીક લાગણીઓ લક્ષમાં નહીં આવે, કેમ કે વાટાઘાટકાર તેમને વ્યૂહાત્મક કારણોસર ફિલ્ટર કરશે. સ્વ-અહેવાલ પગલાં આને કદાચ ઉલ્લંઘી શકે, પરંતુ તેઓ સામાન્યપણે પ્રક્રિયા પહેલાં અથવા પછી લેવાય છે અને જો પ્રક્રિયા દરમિયાન લેવમાં આવે તો તેમાં વિક્ષેપ નાંખી શકે છે.^[૨૧]

==આંતરરાષ્ટ્રીય વાટાઘાટો પર સંસ્કૃતિની વ્યાપક અસરસંદર્ભ ત્રુટિ: <ref> ટેગને બંધ કરતું </ref> ખૂટે છે ઉદાહરણરૂપે, લિંગ, સંગઠનિક સંસ્કૃતિ, આંતરરાષ્ટ્રીય અનુભવ, ઉદ્યોગ અથવા પ્રાદેશિક પૃષ્ઠભૂમિકા આ બધું જ મહત્વપૂર્ણ રીતે અસર કરે છે.^[૨૭] અલબત્ત, તમામ પ્રકારના બીબાંઢાળો ખતરનાક છે અને આંતરરાષ્ટ્રીય વાટાઘાટકારોએ તેઓ જે લોકો સાથે કામ કરતા હોય તેમને ઓળખવા જ જોઇએ, માત્ર તેમની સંસ્કૃતિ, દેશ કે કંપનીને જ નહીં.

અત્રે આપેલી વિષયસામગ્રી છેલ્લા ત્રણ દાયકામાં આંતરરાષ્ટ્રીય વાટાઘાટ વર્તણૂંકના વ્યવસ્થિત અભ્યાસ આધારિત છે, જેમાં 17 દેશો (21 સંસ્કૃતિઓ)ના 1500 કરતા વધારે વેપારીઓની વાટાઘાટ શૈલીઓ અંગે વિચારણા કરવામાં આવી છે. આ કાર્યમાં અનુભવી અધિકારીઓની ઇન્ટર્વ્યૂઝ અને ભાગ લેનારાઓના ક્ષેત્ર અવલોકનોનો તેમ જ સર્વેક્ષણો અને વિડીઓમાં રેકોર્ડ થયેલી વાટાઘાટોનાં વિશ્લેષણ સહિતના વર્તણૂંક વિજ્ઞાન પ્રયોગશાળા કાર્યનો સમાવેશ થયો હતો. અભ્યાસ હેઠળના દેશોમાં જાપાન,દક્ષિણ કોરીયા,ચીન (તીઆન્જિન, ગ્વાન્ગ્ઝો અને હોંગકોંગ), વિયેતનામ, તાઇવાન, ફિલિપાઇન્સ, રશિયા, ઇઝરાયેલ, નોર્વે, ચેક પ્રજાસત્તાક, જર્મની, ફ્રાંસ, યુનાઇટેડ કિંગ્ડમ, સ્પેન, બ્રાઝિલ, મેક્સિકો, કેનેડા (અંગ્રેજી-ભાષી અને ફ્રેન્ચ-ભાષી) અને યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સનો સમાવેશ થયો હતો. આ દેશોની પસંદગી કરવામાં આવી હતી કેમ કે તેઓ અમેરિકાના સૌથી મહત્વના વર્તમાન તથા ભાવિ વેપારી ભાગીદારો છે.^[૯]

વિવિધ દેશોની સંસ્કૃતિઓ તરફ વ્યાપક નજર નાંખતા બે મહત્વના બોધપાઠ મળે છે. પ્રથમ છે, પ્રાદેશિક સામાન્યીકરણો મોટેભાગે સાચા નથી હોતા. ઉદાહરણરૂપે, જાપાની અને કોરીયાઈ વાટાઘાટ શૈલીઓ કેટલીક રીતે તદ્દન સરખી છે, પરંતુ બીજી રીતે જોઇએ તો તેઓ વધુ અલગ હોઈ ના શકે. જાપાન એક અપવાદરૂપ સ્થળ છે એવો બીજો બોધપાઠ આ સંશોધનમાંથી મળ્યો. વિચારણા હેઠળની વાટાઘાટ શૈલીના લગભગ દરેક પરિમાણમાં જાપાનીઓ સ્કેલ ઉપર કે અંતે જોવા મળ્યા. ઉદાહરણરૂપે, જાપાનીઓ અભ્યાસ હેઠળની સંસ્કૃતિઓ સાથે સંપર્ક કરવા આંખનો સૌથી ઓછો ઉપયોગ કરે છે. ક્યારેક, અમેરિકીઓ સામે છેડે હોય છે. પરંતુ, વાસ્તવમાં, મોટાભાગના સમયે અમેરિકીઓ મધ્યમાં ક્યાંક હોય છે. વાચકો જોશે કે આ વિભાગમાં રજૂ થયેલા ડેટામાં આ દર્શાવવામાં આવ્યું છે. જોકે, જાપાની અભિગમ સૌથી અલગ પડે છે અને સ્વાયત્ત પણ છે.

સાંસ્કૃતિક મતભેદો આંતરરાષ્ટ્રીય વેપારી વાટાઘાટોમાં આ સ્તરોએ ચાર પ્રકારની સમસ્યાઓ સર્જે છે:^[૨૮]

ભાષા
બિનશબ્દીય વર્તણૂક
મૂલ્યો
વિચારવાની અને નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા

ક્રમ મહત્વનો છે, યાદીમાં સૌથી નીચે રહેલી સમસ્યો વધારે ગંભીર છે, કારણ કે તેઓ વધારે સૂક્ષ્મ હોય છે. ઉદાહરણરૂપે, બે વાટાઘાટકારો પૈકીનો એક જાપાની અને બીજો જર્મન બોલતો હોય તો, તુરત જ નજરે ચડશે. સમસ્યાનું નિવારણ કોઈ દુભાષિયાની સેવાઓ ભાડે લેવા કે સામાન્ય ત્રીજી ભાષામાં વાતચીત કરવા જેટલું સરળ હોઈ શકે છે કે પછી એક ભાષા શીખવા જેટલું વિકટ પણ હોઈ શકે છે. નિવારણ ગમે તે હોય, સમસ્યા દેખીતી છે.

બીજી તરફ, બિન-મૌખિક વર્તણૂંકોમાં સાંસ્કૃતિક મતભેદો હંમેશાં આપણી સભાનતાની નીચે છુપાયેલા હોય છે. કહેવાનો અર્થ એ છે કે, મુખોમુખ વાટાઘાટોમાં ભાગ લેનારાઓ બિનમૌખિકપણે અને વધારે સૂક્ષ્મ રીતે ઘણી બધી માહિતીની આપલે કરે છે. કેટલાક નિષ્ણાતો એવી દલીલ કરે છે કે માહિતી મૌખિક માહિતી કરતા વધારે મહત્વની છે. લગભગ તમામ સંકેતો આપણી સભાનતાના સ્તરોની નીચે સુધી જાય છે. જ્યારે વિદેશી ભાગીદારો પાસેથી મળતા બિનમૌખિક સંકેતો અલગ હોય છે, ત્યારે વાટાઘાટકારો ભૂલ વિશે સભાન થયા વિના તેમનું ખોટુ અર્થઘટન કરે છે. ઉદાહરણરૂપે, જ્યારે એક ફ્રેન્ચ ક્લાયન્ટ સતત વિક્ષેપ કરતો હોય છે, ત્યારે અમેરિકીઓ ખરેખર શું થઈ રહ્યું છે તે ધ્યાનમાં લીધા વિના અસુવિધાનો અનુભવ કરવાનું વલણ ધરાવે છે. આ રીતે, આંતર-વૈયક્તિક ઘર્ષણ મોટેભાગે વેપારી સંબંધોને ખરડે છે, તેની ચકાસણી થતી નથી અને પરિણામે, તેને સુધારવામાં પણ આવતું નથી. મૂલ્યો, વિચારણા અને નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયાઓમાં મતભેદો વધુ ઊંડા છુપાયેલા હોય છે અને તેથી તેનું નિદાન કરવું અને ઇલાજ કરવો વધારે કઠીન હોય છે. આ મતભેદોની નીચે ચર્ચા કરવામાં આવી છે, જેનો પ્રારંભ ભાષા અને બિનમૌખિક વર્તણૂંકથી થાય છે.

ભાષાના સ્તરે મતભેદો

સંકલનાત્મક વાટાઘાટોમાં અનુવાદની સમસ્યાઓ મોટેભાગે આધારભૂત હોય છે. અને જ્યારે ભાષાઓ ભાષાકીય રીતે અલગ હોય છે ત્યારે મોટી સમસ્યાઓની અપેક્ષા રાખી શકાય છે. ખાસ કરીને વૈશ્વિક વાટાઘાટમાં કાર્ય વધારે ભયાવહ હોઈ શકે છે. વપરાશમાં લેવાતી ભાષા મોટેભાગે અંગ્રેજી હોય છે, પરંતુ ટેબલ પર બેસતા મોટાભાગના અધિકારીઓ તેનો બીજી ભાષા તરીકે ઉપયોગ કરી શકે છે. ખરેખર, ઇંગ્લેન્ડ, ભારત અને યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સમાંથી આવતા લોકોને મોટેભાગે એકબીજાને સમજવામાં મુશ્કેલી પડે છે. આંતરરાષ્ટ્રીય આદાનપ્રદાનોમાં એકદમ સાચો અનુવાદ એક એવો ઉદ્દેશ છે જે લગભગ ક્યારેય હાંસલ થતો નથી.

વધુમાં, ભાષાકીય મતભેદો ક્યારેક રસપ્રદ રીતે ઉપયોગમાં લેવાતા હોય છે. વિદેશોના ઘણા વરિષ્ઠ અધિકારીઓ થોડું અંગ્રેજી બોલે છે અને સમજે છે, પરંતુ તેમની વધારે સશક્ત મૂળ ભાષા બોલવાનું પસંદ કરે છે અને એક દુભાષિયો રાખે છે. આમ. આપણે એક વરિષ્ઠ રશિયન વાટાઘાટકારને રુસી ભાષામાં પ્રશ્નો પૂછતો જોયો. દુભાષિયાએ પછી તેના પ્રશ્નનો તેના અમેરિકી સમોવડીયા માટે અનુવાદ કર્યો. જ્યારે દુભાષિયો બોલતો હતો, ત્યારે અમેરિકીનું ધ્યાન દુભાષિયા તરફ ગયું હતું. જોકે, રશિયનનું ધ્યાન અમેરિકી તરફ હતું. તેથી, રશિયન અમેરિકીના ચહેરાના અને બિનમૌખિક પ્રતિભાવોનું કાળજીપૂર્વક અને ખબર ના પડે તે રીતે અવલોકન કરી શક્યો હતો. વધુમાં, જ્યારે અમેરિકી બોલતો હતો, ત્યાર વરિષ્ઠ રશિયન પાસે બમણો પ્રતિભાવ સમય હતો. કારણ કે, તે અંગ્રેજી સમજી શકતો હોવાથી તે અનુવાદની પ્રક્રિયા દરમિયાન તેના પ્રતિભાવો ઘડી શકતો હતો.

એક વ્યૂહાત્મક વાતચીતમાં આ વધારાનો પ્રતિભાવ સમય શું છે? ઊંચુ જોખમ ધરાવતી વેપારી વાટાઘાટોમાં ટોચના સ્તરના તમારા સમોવડીયાના બિનમૌખિક પ્રતિભાવોનું અવલોકન કરવા માટે કાળજીપૂર્વક સક્ષમ થવાથી કોઈ ફાયદો ખરો? સાવ સરળ રીતે આ વાત મુકીએ તો, દ્વિભાષીવાદ અમેરિકીઓ માટે સામાન્ય લક્ષણ નથી અને તેથી વધુ સારું ભાષા કૌશલ્ય ધરાવતા પ્રતિસ્પર્ધીઓ આંતરરાષ્ટ્રીય વેપારમાં કુદરતી ફાયદો ઉઠાવી શકે છે.

વધુમાં, અમેરિકી મેનેજરોની એક સામાન્ય ફરિયાદ એવી છે કે વિદેશી ક્લાયન્ટો અને ભાગીદારો તેમની દેશી ભાષાઓમાં પ્રાસંગિક વાતચીત કરવા માંડે છે. વધુમાં વધુ, તે અસભ્યતા ગણાય છે અને મોટેભાગે અમેરિકી વાટાઘાટકારો વિદેશી ભાષામાં થતી વાતચીતને તેઓ ગુપ્ત યોજના ઘડી રહ્યા છે કે કહી રહ્યા છે એમ કહીને કશુંક દુષ્ટતાપૂર્ણ ગણે તેવી શક્યતા વધારે છે. આ વારંવાર બનતી અમેરિકી ભૂલ છે.

આવી પ્રાસંગિક વાતચીતોનો સામાન્ય હેતુ અનુવાદની સમસ્યા સુલઝાવવાનો હોય છે. ઉદાહરણરૂપે, એક કોરીયન કોઈ વ્યક્તિ સમક્ષ વાંકો વળીને પૂછી શકે છે, તેણે શું કહ્યું? અથવા તો, પ્રાસંગિક વાતચીત વિદેશી ટુકડીના સભ્યો વચ્ચે અસમંતિ સૂચવી શકે છે. બંને પરિસ્થિતિઓ અમેરિકીઓ દ્વારા હકારાત્મક ચિહ્નો તરીકે જોવાવી જોઇએ. એટલે કે સરળ અનુવાદ પ્રાપ્ત કરવાથી આદાનપ્રદાનની કાર્યક્ષમતા વધે છે અને આંતરિક અસમંતિ પછી મોટેભાગે રાહતો આવતી હોય છે. પરંતુ, મોટાભાગના અમેરિકીઓ માત્ર એક જ ભાષા બોલતા હોવાથી, કોઈપણ પરિસ્થિતિ આવકાર્ય નથી. ટૂંકમાં, અન્ય દેશોના લોકોને એવી સલાહ અપાય છે કે તેઓ દુષ્ટતાપર્ણ આરોપણોની લાગણીને ઠારવા માટે તેમની પ્રથમ પ્રાસંગિક વાતચીતોમાં શું કહેવાયું તેની ટૂંકી સમજૂતી અમેરિકીઓને આપે.

પરંતુ, અનુવાદો અને અર્થઘટનોની પેલે પાર ભાષાના સ્તરે પણ સમસ્યાઓ છે. આયોજિત વાટાઘાટોમાંથી મળતો ડેટા માહિતીપ્રદ હોય છે. અભ્યાસમાં, 15 સંસ્કૃતિઓના (15 જૂથો પૈકીના દરેક જૂથમાં છ) વાટાઘાટકારોની મૌખિક વર્તણૂંકનું વિડીયો રેકોર્ડિંગ કરવામાં આવ્યું હતું.^[૨૯] આંક 1માં આપેલી સંખ્યા યાદીમાં આપેલી દરેક શ્રેણીમાં વર્ગીકૃત નિવેદનોની ટકાવારી દર્શાવે છે. એટલે કે, જાપાની વાટાઘાટકારોએ આપેલા નિવેદનોના 7 ટકા વચનો તરીકે, 4 ટકા ધમકીઓ તરીકે, 7 ટકા ભલામણો અને એ રીતે વર્ગીકૃત કરવામાં આવ્યા. અનુકરણો દરમિયાન વાટાઘાટકારોએ ઉપયોગમાં લીધેલી સોદાબાજી માટેની મૌખિક વર્તણૂંકો તમામ સંસ્કૃતિઓમાં આશ્ચર્યજનક રીતે એકસરખી જોવા મળી. તમામ 15 સંસ્કૃતિઓમાં વાટાઘાટો પ્રાથમિકપણે માહિતી આદાનપ્રદાન રણનીતિઓ – પ્રશ્નો અને સ્વ-ઘટસ્ફોટની બનેલી હતી. નોંધો કે ઇઝરાયેલીઓ સ્વ-ઘટસ્ફોટના સ્કેલના નીચા અંત પર છે. તેમના 30 ટકા (34 ટકા ધરાવતા જાપાનીઓ, સ્પેનીયાર્ડો અને અંગ્રેજી બોલતા કેનેડીયનોની નજીક) તમામ 15 જૂથોમાં સૌથી નીચે હતા, જે સૂચવે છે કે તેઓ માહિતી આપવામાં (એટલે કે સંદેશા વ્યવહાર કરવામાં) સૌથી સંયમિત છે. સમગ્રપણે, ઉપયોગમાં લેવાયેલી મૌખિક રણનીતિઓની તરાહો વિવિધ સંસ્કૃતિઓમાં આશ્ચર્યજનક રીતે એકસરખી હતી. 15 સંસ્કૃતિઓમાં મૌખિક વાટાઘાટ રણનીતિઓ, (સંદેશાવ્યવહારમાં શું થયું?) આંક 1 પર જાવ.[૫] સંગ્રહિત ૨૦૦૯-૦૩-૨૫ ના રોજ વેબેક મશિન

બિનમૌખિક વર્તણૂંકો

નૃવંશશાસ્ત્રી રે એલ. બર્ડવ્હિસ્ટેલે દર્શાવ્યું હતું કે વાતચીતોમાં 35 ટકા કરતા ઓછા સંદેશા બોલાતા શબ્દ દ્વારા આવરી લેવાય છે, જ્યારે બાકીના 65 ટકા બિનમૌખિક રીતે પહોંચાડાય છે.^[૩૦] મુખોમુખ આદાનપ્રદાનોમાં અર્થ ક્યાંથી આવે છે તેનો પદપરિચય આલ્બર્ટ મેહરાબીયન^[૩૧] નામના એક યુસીએલએ માનસશાસ્ત્રીએ પણ આપ્યો હતો. તેઓ અહેવાલ આપે છે:

સાત ટકા અર્થ બોલાતા શબ્દોમાંથી નીકળે છે.
38 ટકા પરા-ભાષાકીય માર્ગોમાંથી, એટલે કે અવાજનો સૂર, તીવ્રતા અને કઈ રીતે કશુંક કહેવાય છે તેના અન્ય પાસાઓ.
ચહેરાના હાવભાવમાંથી 55 ટકા

અલબત્ત, કેટલાક લોકો ચોક્કસ ટકાવારી માટે વિતંડાવાદ કરશે (અને ઘણાએ કર્યો પણ છે), પરંતુ અમારું કાર્ય એ દ્રષ્ટિબિંદુને પણ સમર્થન આપે છે કે બિનમૌખિક વર્તણૂંકો નિર્ણાયક છે – કઈ રીતે કશુંક કહેવામાં આવે છે તે બાબત શું કહેવાય છે તેના કરતા મોટેભાગે વધારે અગત્યની છે.

આંક 2 જેમનું વિડીયો રેકોર્ડિંગ થયું છે તેવા 15 જૂથો માટે કેટલાક ભાષાકીય પાસાઓ અને બિનમૌખિક વર્તણૂંકોનું વિશ્લેષણ પૂરું પાડે છે, એટલે કે કઈ રીતે કશુંક કહેવાય છે. આ પ્રયાસો આ પ્રકારના વર્તણૂંકજન્ય વિશ્લેષણની સપાટીને માત્ર ખોતરે જ છે, તેમ છતાં તેઓ નોંધપાત્ર સાંસ્કૃતિક મતભેદોના સંકેતો હજુ પણ પૂરા પાડે છે. એટલું નોંધો કે, ફરી એક વાર જાપાનીઓ યાદીમાં નોંધાયેલી વર્તણૂકોના લગભગ દરેક પરિમાણોના સ્કેલના અંતે અથવા તેના અંતની પહેલાં રહ્યા છે. 15 જૂથોમાં તેમના ચહેરાના દેખાવ અને સ્પર્શ સૌથી ઓછા રહ્યા છે. માત્ર ઉત્તરીય ચીનીઓ શબ્દને પ્રચૂર માત્રામાં વાપરે છે અને માત્ર રશિયનો જ જાપાનીઓ કરતા વધુ પ્રમાણમાં શાંત સમયગાળાઓ ઉપયોગ કરે છે.

આંક 2 પર જાવ, 15 સંસ્કૃતિઓમાં ભાષાના ભાષાકીય પાસાઓ અને બિનમૌખિક વર્તણૂંકો (કઈ રીતે કશુંક કહેવામાં આવે છે): [૬] સંગ્રહિત ૨૦૦૯-૦૩-૨૫ ના રોજ વેબેક મશિન

આંક 1 અને 2માં ડેટાનું વ્યાપક પરિક્ષણ વધારે અર્થપૂર્ણ નિષ્કર્ષ દર્શાવે છે: સંસ્કૃતિઓમાં વૈવિધ્ય વાટાઘાટોની મૌખિક વિષયસામગ્રીની વિચારણા કરીએ ત્યારે જેટલું જણાય છે તેના કરતા ભાષાના ભાષાકીય પાસાઓ અને બિનમૌખિક વર્તણૂંકોની સરખામણી કરીએ ત્યારે વધારે હોય છે. દા.ત. આંક 1ની સરખામણીમાં આંક 2માં જાપાનીઓ અને બ્રાઝિલીયનો વચ્ચેના મોટા તફાવતો નોંધો.

15 સાંસ્કૃતિક જૂથોની વિશિષ્ટ વાટાઘાટ વર્તણૂંકો

જે જૂથોનું વિડીયો રેકોર્ડિંગ થયું તે 15 જૂથો પૈકીના દરેકના વિશિષ્ટ પાસાઓનું વિશેષ વર્ણન નીચે પ્રમાણે છે. નિશ્ચિતપણે, વૈયક્તિક સંસ્કૃતિઓ વચ્ચેના મહત્વના આંકડાકીય તફાવતોના નિષ્કર્ષો મોટી સેમ્પલ સાઇઝ વિના કાઢી ના શકાય. પરંતુ, સૂચિત સાંસ્કૃતિક મતભેદો ટૂંક સમય માટે વિચારણા કરવા માટે યોગ્ય છે.

જાપાન જાપાનીઓની વાટાઘાટ વર્તણૂંકના મોટાભાગના વર્ણનો સાથે સાતત્ય ધરાવતા આ વિશ્લેષણ પરિણામો સૂચવે છે કે તેમની આદાનપ્રદાનની શૈલી સૌથી ઓછા આક્રમક (કે વધારે વિવેકી) વાટાઘાટકારો પૈકીની એક છે. ધમકીઓ, હુકમો અને ચેતવણીઓના બદલે વધારે હકારાત્મક વચનો, ભલામણો અને વચનોની તરફેણ થતી હોવાનું જણાય છે. તેમની વિવેકી વાતચીત શૈલીનું ખાસ સૂચક છે તેમના દ્વારા ક્યારેક ઉપયોગમાં લેવાતા ના અને તમે અને ચહેરાના હાવભાવ તેમ જ વારંવારના શાંત સમયગાળાઓ.

કોરીયા વિશ્લેષણના સૌથી રસપ્રદ પાસાઓ પૈકીનું એક કદાચ છે વાટાઘાટોની એશિયાઈ શૈલીઓનો વિરોધાભાસ. બિન-એશિયાઈ લોકો મોટેભાગે પૌર્વાત્ય સમાજ અંગે સામાન્યીકરણ કરે છે, જોકે તારણો દર્શાવે છે કે આ એક ભૂલ છે. કોરીયાઈ વાટાઘાટકારો જાપાનીઓની સરખામણીમાં નોંધપાત્ર પ્રમાણમાં સજાઓ અને હુકમોનો ઉપયોગ કરતા હતા. કોરીયનો જાપાનીઓની જેમ ત્રણગણી વાર 'ના' શબ્દનો ઉપયોગ કરતા હતા અને વિક્ષેપ પાડતા હતા. વધુમાં, કોરીયન વાટાઘાટકારોની વાતચીતમાં કોઈ શાંત સમયગાળા આવતા નહોતા.

ચીન (ઉત્તરીય) . ઉત્તર ચીન (તીયાન્જિનમાં અને તેની આસપાસ)ના વાટાઘાટકારોની વર્તણૂંકો પ્રશ્નો પૂછવા પર ભાર મૂકવામાં સૌથી નોંધપાત્ર હતી (34 ટકા). ખરેખર, ચીની વાટાઘાટકારો દ્વારા થયેલા નિવેદનોના 70 ટકા માહિતી-આદાનપ્રદાન રણનીતિઓ તરીકે વર્ગીકૃત થયા હતા. તેમની વર્તણૂંકના અન્ય પાસા જાપાનીઓ જેવા જ હતા, ખાસ કરીને ના અને તમે અને શાંત સમયગાળાઓ.

તાઇવાન તાઇવાનના વેપારીઓની વર્તણૂંક ચીન અને જાપાનના વેપારીઓ કરતા અલગ, પરંતુ કોરીયાના વેપારીઓ જેવી હતી. તાઇવાનના ચીનીઓ ચહેરાના નિરીક્ષણમાં અપવાદરૂપ હતા, સરેરાશ લગભગ 20થી 30 મિનીટ સુધી. તેમણે અન્ય કોઈપણ એશિયાઈ જૂથો કરતા ઓછા સવાલો પૂછ્યા હતા અને વધારે માહિતી (સ્વ-જાહેરાત) પૂરી પાડી હતી.

રશિયા રશિયન શૈલી અન્ય કોઈપણ યુરોપિય જૂથ કરતા તદ્દન અલગ હતી અને ખરેખર ઘણી બધી બાબતોમાં જાપાનીઓની શૈલી જેવી જ હતી. તેઓ ક્યારેક જ ના અને તમે નો ઉપયોગ કરતા હતા અને અન્ય જૂથોના શાંત સમયગાળાઓનો સૌથી વધારે ઉપયોગ કરતા હતા. માત્ર જાપાનીઓ જ ઓછા પ્રમાણમાં ચહેરાનું નિરીક્ષણ કરતા હતા અને માત્ર ચીનીઓએ સૌથી વધારે પ્રમાણમાં પ્રશ્નો પૂછ્યા હતા.

ઈઝરાયલ ઇઝરાયેલી વાટાઘાટકારોની વર્તણૂંક ત્રણ બાબતોમાં વિશિષ્ટ હતી. ઉપર નોંધ્યું તે પ્રમાણે, તેઓ દેખીતી રીતે તેમના પત્તા બીજાની સરખામણીમાં સૌથી વધારે છુપાવી રાખતા હતા અને સ્વ-જાહેરાતોની સૌથી ઓછી ટકાવારીનો ઉપયોગ કરતા હતા. વૈકલ્પિક રીતે, તેઓ વચનો અને ભલામણની સૌથી વધારે ટકાવારીઓનો ઉપયોગ કરતા હતા અને આ સમજાવટ માટેની વ્યૂહરચનાઓને અસામાન્યપણે ભારેખમ રીતે ઉપયોગ કરતા હતા. તેઓ સ્પર્ધકોની ઓફરોના વારંવારના સંદર્ભો સાથે આદર્શમૂલક અપીલોની ટકાવારીમાં પાંચ ટકા સાથે સ્કેલ પર સૌથી અંતે હતા. કદાચ, સૌથી મહત્વની રીતે ઇઝરાયેલી વાટાઘાટકારો અન્ય કોઈપણ જૂથના વાટાઘાટકારો કરતા સૌથી વધારે પ્રમાણમાં વિક્ષેપ કરતા હતા. ખરેખર, આ મહત્વની બિનમૌખિક વર્તણૂંક અમેરિકીઓ દ્વારા મોટેભાગે તેમના ઇઝરાયેલી વાટાઘાટ ભાગીદારોનું વર્ણન કરવા માટે વપરાતાં આક્રમક લેબલ માટે જવાબદાર હોવાની સૌથી વધારે સંભાવના છે.

જર્મની જર્મનોની વર્તણૂંકો માટે કોઈ લક્ષણ તારવવું અઘરું છે, કારણ કે તેઓ લગભગ તમામ સ્કેલના કેન્દ્રમાં હોય છે. જોકે, જર્મનો સ્વ-કબુલાતો (47 ટકા)માં ઊંચી ટકાવારી અને પ્રશ્નોમાં નીચી ટકાવારી (11 ટકા) સાથે અપવાદરૂપ હતા.

બ્રિટન (યુનાઇટેડ કિંગ્ડમ) બ્રિટિશ વાટાઘાટકારોની વર્તણૂંકો તમામ બાબતમાં નોંધપાત્ર રીતે અમેરિકીઓના જેવી જ હતી. બ્રિટિશ લોકો એવું માને છે કે મોટાભાગના બ્રિટિશ વાટાઘાટકારો વાટાઘાટો કરવાના સાચા અને ખોટા માર્ગને સમજવાની દ્રઢ સમજ ધરાવે છે. પ્રોટોકોલનું અત્યંત મહત્વ છે. જોકે, વાટાઘાટો કરવાનો સાચો માર્ગ વિવિધ સંસ્કૃતિઓના લોકો માટે સાવ અલગ પ્રકારનો હોઈ શકે છે. કેટલીક સંસ્કૃતિઓ બ્રિટિશ વાટાઘાટ શૈલીને તદ્દન ઠંડી અને અભિમાની ગણી શકે છે.

સ્પેન ડિગા કદાચ અમારા ડેટામાં દર્શાવાયેલી વાટાઘાટો માટેના સ્પેનિશ અભિગમ માટેનું સારું રૂપક છે. જ્યારે તમે મેડ્રિડમાં ફોન કરો છો ત્યારે સામે છેડેથી થતું સામાન્ય અભિવાદન હોલા (“હેલો”) નથી, પરંતુ ડિગા (“બોલો”) છે. એટલે એ વાત લગીરે આશ્ચર્યજનક નથી કે જેમની વાટાઘાટોનું વિડીયો રેકોર્ડિંગ થયું તેવા સ્પેનિશ લોકોએ કોઈપણ અન્ય જૂથ કરતા વધારે પ્રમાણમાં હુકમ (17 ટકા)ની ટકાવારીનો ઉપયોગ કર્યો હતો અને સરખામણીમાં ઓછી માહિતી (સ્વ-કબુલાત, માત્ર 17 ટકા) આપી હતી. વધુમાં, તેમણે અન્ય કોઈપણ જૂથ કરતા વધારે પ્રમાણમાં વિક્ષેપ કર્યો હતો અને તેમણે વારંવાર ના અને તમે સંજ્ઞાઓનો ઉપયોગ કર્યો હતો.

ફ્રાંસ ફ્રેન્ચ વાટાઘાટકારોની શૈલી કદાચ તમામ જૂથોમાં સૌથી વધારે આક્રમક હતી. ખાસ કરીને, તેમણે ધમકીઓ અને ચેતવણીઓની સૌથી ઊંચી ટકાવારી (બધી મળીને 8 ટકા)નો ઉપયોગ કર્યો હતો. તેમણે વિક્ષેપો, ચહેરાનું નિરીક્ષણ અને ના અને તમે નો અન્ય જૂથો કરતા વધારે પ્રમાણમાં ઉપયોગ કર્યો હતો અને ફ્રેન્ચ વાટાઘાટકારો પૈકીના એકે કૃત્રિમ દેખાવ દરમિયાન તેના ભાગીદારનો ખભો પકડ્યો હતો.

બ્રાઝિલ ફ્રેન્ચ અને સ્પેનિશની જેમ બ્રાઝિલીયન વેપારીઓ પણ એકદમ આક્રમક હતા. તમામ જૂથોમાં તેમણે હુકમોની બીજી સૌથી ઊંચી ટકાવારીનો ઉપયોગ કર્યો હતો. સરેરાશ રીતે, બ્રાઝિલીયનોએ ના શબ્દનો 42 વખત અને તમે શબ્દનો 90 વખત ઉપયોગ કર્યો હતો એન્ડ નેગોશીયશનની 30 મિનીટો દરમિયાન લગભગ પાંચ વાર એકબીજાના ખભા પકડ્યા હતા. ચહેરાનું નિરીક્ષણ પણ ઊંચુ હતું.

મેક્સિકો અમારી વાટાઘાટોમાં મેક્સિકન વર્તણૂંકની તરાહો પ્રાદેશિક અથવા ભાષાકીય-જૂથ સામાન્યીકરણોના જોખમોની સારી યાદ અપાવે છે. તેમની મૌખિક અને બિનમૌખિક બંને પ્રકારની વર્તણૂંકો તેમના લેટિન અમેરિકી (બ્રાઝિલીયન) કે ખંડીય (સ્પેનિશ) ભાંડુઓ કરતા સાવ જુદી હતી. ખરેખર, મેક્સિકન્સ ટેલિફોનનો જવાબ બ્યુએનો થી સલુકાઈપૂર્વક આપે છે. ઘણી બધી રીતે મેક્સિકન વર્તણૂંક યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સમાંથી આવેલા વાટાઘાટકારો જેવી જ હતી.

ફ્રેન્ચ બોલતા કેનેડાવાસીઓ . ફ્રેન્ચ બોલતા કેનેડીયન્સ તેમના ખંડીય ભાંડુઓની જેમ જ વર્તતા હતા. ફ્રાન્સમાંથી આવેલા વાટાઘાટકારોની જેમ તેઓ પણ ધમકીઓ અને ચેતવણીઓની ઊંચી ટકાવારીઓનો ઉપયોગ કરતા હતા અને વધારે વિક્ષેપો અને આંખ સંપર્કનો પણ ઉપયોગ કરતા હતા. આવી આક્રમક આદાનપ્રદાન શૈલી અંગ્રેજી બોલતા કેનેડીયન્સ સહિતના અંગ્રેજી બોલનારાઓ અથવા એશિયાઈ જૂથોના કેટલાક લોકોની સરળ શૈલીઓ સાથે મેળ ખાતી નહોતી

અંગ્રેજી બોલતા કેનેડીયન્સ . અંગ્રેજીને પોતાની પ્રથમ ભાષા તરીકે બોલતા કેનેડીયનોએ તમામ 15 જૂથોમાં (ધમકીઓ, ચેતવણીઓ અને સજાઓ કુલ્લે માત્ર 1 ટકા) આક્રમક સમજાવટભરેલી રણનીતિઓની સૌથી ઓછી ટકાવારીનો ઉપયોગ કર્યો હતો. કદાચ, સંદેશાવ્યવહાર નિષ્ણાતો સૂચવે છે તેમ આવા શૈલીગત ભેદોમાં વર્ષો દરમિયાન કેનેડામાં જોવા મળેલા આંતર-વંશીય વિસંવાદના બીજ રહેલા છે. આંતરરાષ્ટ્રીય વાટાઘાટોના સંદર્ભમાં, અંગ્રેજી બોલતા કેનેડીયનોએ કેનેડાના અગ્રણી વેપારી ભાગીદારો અમેરિકા અને જાપાનમાંથી આવેલા વાટાઘાટકારો કરતા નોંધપાત્ર રીતે વધારે પ્રમાણમાં વિક્ષેપો ઉભા કર્યા હતા અને 'ના'નો ઉપયોગ કર્યો હતો.

અમેરિકા જર્મનો અને બ્રિટિશની જેમ અમેરિકીઓ સ્કેલની મધ્યમાં રહ્યા હતા. તેમણે બાકીના લોકો કરતા એકબીજાને ઓછા વિક્ષુબ્ધ કર્યા હતા, પરંતુ તે તેમની એકમાત્ર વિશિષ્ટતા હતી.

સંસ્કૃતિઓના આ ભેદો તદ્દન સંકુલ છે અને આ સામગ્રીનો વિદેશી સહયોગીઓની વર્તણૂંકોની આગાહી કરવામાં ઉપયોગ થવો જોઇએ નહીં. તેના બદલે, ઉપરોક્ત લેબલોના જોખમોના સંદર્ભમાં અત્યંત કાળજી લેવી જોઇએ. મુદ્દો અહીં આ પ્રકારના ભેદોથી સભાન થવાનો છે, જેથી જાપાનીઓના મૌન, બ્રાઝિલીયનોના ના, ના, ના.... કે પછી ફ્રેન્ચની ધમકીઓનું ખોટું અર્થઘટન ના થાય.

અત્રે જેમની ચર્ચા કરવામાં આવી તે 15 સંસ્કૃતિઓ ઉપરાંત, નીચે ભૂમધ્ય સમૂદ્ર વિસ્તારમાં વાટાઘાટોના અભિગમ પર એક ઉદ્ધરણ આપવામાં આવ્યું છે.

ભૂમધ્ય ક્ષેત્રની સંસ્કૃતિ પૂરેપુરી હુંફાળી છે.

હૂંફાળા અભિવાદનો અને સામાજિક પાસાઓ. અંગમુદ્રાઓ અને હાવભાવોનો પુષ્કળ ઉપયોગ. ચોક્કસ સોદાઓ કે વાટાઘાટના ચોક્કસ તબક્કાઓ સુધી ચર્ચાઓ લઈ જવામાં મુશ્કેલી.

કેટલાક પ્રદેશોમાં સોદાઓને 'ઉંજણ કરવાની' જરૂર પડે છે. ખરેખર, 'ઉંજણ'નો આ પ્રશ્નો ભૂમધ્ય સમૂદ્રના કેટલાક દેશોની સંસ્કૃતિઓ માટે કેન્દ્રીય છે. તે એક સહજ પ્રણાલી તરીકે જોવાય છે અને 'લાંચ'નું ગંદુ લક્ષણ ધરાવતી નથી

આપણે જે પ્રકારની શિસ્તની ચર્ચા કરી રહ્યા છીએ તે શિસ્તના પ્રકારો આ સંસ્કૃતિઓના વાટાઘાટ પરત્વેના અભિગમમાં જળવાય અને તેની સાથે ઉંજણની જરૂરિયાત માટે સભાન થવાય તે જરૂરી છે પશ્ચિમની કોઈપણ પ્રતિષ્ઠિત કંપની લાંચની પ્રણાલી સાથે જોડાવા ઇચ્છશે નહીં એ સંજોગોમાં કોઈ સ્થાનિક એજન્સીને જોડે રાખવાની અને આ એજન્સી ઉંજણની કામગીરીનો પ્રબંધ કરે તેની ખાતરી રાખવાની જરૂર છે.

સંચાલકીય મૂલ્યોમાં ભેદ વાટાઘાટો સાથે જોડાયેલા છે.

વસ્તુગતતા, સ્પર્ધાત્મકતા, સમાનતા અને નિયમિતતા આ ચાર સંચાલકીય મૂલ્યો મોટાભાગના અમેરિકીઓ દ્રઢપણે અને હ્રદયપૂર્વક જાળવે છે અને તે બાબત આંતરરાષ્ટ્રીય વેપાર વાટાઘાટોમાં વારંવાર ગેરસમજો અને ખોટી લાગણીઓ જન્માવે છે

ઉદેશ

અમેરિકીઓ બોટમ લાઇન અને નક્કર હકીકતોના આધારે નિર્ણયો લે છે. અમેરિકીઓ વહાલાં દવલાંની નીતિ અપનાવતા નથી. લોકો નહીં, બલકે અર્થશાસ્ત્ર અને કામગીરી ગણનામાં લેવાય છે. વેપાર એટલે વેપાર. આવા નિવેદનો વસ્તુગતતાના મહત્વ માટે અમેરિકી માન્યતાઓનું પ્રતિબિંબ પાડે છે.

વાટાઘાટના વિષય પરની સૌથી સફળ એકમાત્ર કિતાબ ગેટિંગ ટુ યસ ,^[૨]ની અમેરિકીઓ અને વિદેશી વાચકો બંને માટે અત્યંત ભલામણ કરવામાં આવે છે. વિદેશીઓ માત્ર વાટાઘાટો અંગે જ નહીં, પરંતુ અમેરિકીઓ વાટાઘાટો માટે શું વિચારે છે તેના અંગે શીખશે, જે કદાચ વધારે મહત્વનું છે. લેખકો લોકોને સમસ્યાથી અલગ રાખવા અંગે એકદમ સ્પષ્ટ છે અને તેઓ કહે છે, દરેક વાટાઘાટકાર બે પ્રકારના રસ ધરાવે છે, સામગ્રીમાં અને સંબંધમાં. આ સલાહ સંભવિતપણે અમેરિકામાં અને કદાચ જર્મનીમાં એકદમ મૂલ્યવાન છે, પરંતુ દુનિયાના મોટાભાગના સ્થળોમાં આવી સલાહનો કોઈ અર્થ નથી. દુનિયાના મોટાભાગના સ્થળોમાં, ખાસ કરીને સામુદાયિકતાની માનસિકતા ધરાવતી હાઇ-કન્ટેક્સ્ટ સંસ્કૃતિઓમાં વ્યક્તિત્વો અને સામગ્રી એકબીજાથી અલગ મુદ્દાઓ નથી અને તેમને તે રીતે બનાવી પણ ના શકાય.

દાખલા તરીકે, ચીની કે હિસ્પેનિક સંસ્કૃતિઓમાં સગાવાદ કેટલો બધો મહત્વનો છે તે વિચારો. નિષ્ણાતો આપણને કહે છે કે વૃદ્ધિ પામતા ચીની કોમનવેલ્થમાં વેપારધંધા ચુસ્ત કૌટુંબિક અંકુશના બંધનો અને સીમાઓની પાર વિકસતા નથી. એ જ સ્થિતિ સ્પેન, મેક્સિકો અને ફિલિપાઇન્સમાં છે. અને કુદરતી રીતે, આવા દેશોમાંથી આવતા વાટાઘાટકારો ચીજોને માત્ર વ્યક્તિગત ધોરણે જ નથી લેતા, બલકે વાટાઘાટોના પરિણામોથી વ્યક્તિગત રીતે અસર પામે છે. વાટાઘાટોના ટેબલ પર તેમનું શું થાય છે તે બાબત વેપારી સંબંધો પર અસર કરશે, પછી તેમાં તેની સાથે સંકળાયેલી આર્થિક બાબતોની ગણના થતી નથી.

સ્પર્ધાત્મકતા અને સમાનતા

આયોજિત વાટાઘાટોને પ્રયોગાત્મક અર્થશાસ્ત્રના એક પ્રકાર તરીકે જોઈ શકાય છે, જેમાં ભાગ લેતા દરેક સાંસ્કૃતિક જૂથના મૂલ્યો આર્થિક પરિણામોમાં લગભગ પ્રતિબિંબિત થાય છે. આપણા કાર્યના આ હિસ્સામાં વપરાયેલા સરળ અનુકરણો વેપારી વાટાઘાટોનું હાર્દ છે – તેના સ્પર્ધાત્મક અને સહકારી બંને પાસાઓ છે. દરેક સંસ્કૃતિના ઓછામાં ઓછા 40 વેપારીજનો ત્રણ પ્રોડક્ટ્સના ભાવો માટે વાટાઘાટો કરતી વેળાએ એજ ખરીદનાર-વેચનાર રમત રમતા હતા. થયેલી સમજૂતીના આધારે, વાટાઘાટ વાની ખરીદનાર અને વેચનાર વચ્ચે વહેંચાય તે પહેલાં સહકાર દ્વારા મોટી (સંયુક્ત નફો 10,400 ડોલર જેટલો વધારે) થઈ શકે. પરિણામો આંક 3માં સંક્ષિપ્તરૂપે રજૂ થયા છે.^[૩૨].

આંક 3 પર જાવ, 20 સંસ્કૃતિઓમાં વાટાઘાટોના પરિણામોમાં સ્પર્ધાત્મકતા અને સમાનતામાં સાસ્કૃતિક ભેદો: [૭] સંગ્રહિત ૨૦૦૯-૦૩-૨૫ ના રોજ વેબેક મશિન

આ વાની મોટી કરવામાં જાપાનીઓ ચેમ્પીયન હતા. સંકળાયેલા 21 સાંસ્કૃતિક જૂથોમાં અનુકરણોમાં તેમનો સંયુક્ત નફો સૌથી ઊંચો ($9,590 જેટલો) હતો. બ્રિટિશ અને હોંગકોંગના ચીની વેપારીઓ પણ આપણી વાટાઘાટ રમતમાં સહકારપૂર્વક વર્ત્યા હતા. ઝેક અને જર્મનો વધારે સ્પર્ધાત્મકતાથી વર્ત્યા હતા. અમેરિકી સોદો વધારે સરેરાશ કદનો ($9,030 જેટલો હતો, પરંતુ તે સરખામણીમાં એક સરખા પ્રમાણમાં વિભાજિત થયો હતો (નફાના 51.8 ટકા ખરીદનારને મળ્યા). તેનાથી વિપરીતપણે, જાપાનીઓ અને ખાસ કરીને દક્ષિણ કોરીયન, મેક્સિકન વેપારીઓએ તેમનો સોદો વિચિત્ર (અને કદાચ સાવ ગેરવાજબી) રીતે વિભાજિત કર્યો, જેમાં ખરીદનારને નફાની ઊંચી ટકાવારી (અનુક્રમે, 53.8 ટકા, 55.0 ટકા અને 56.7 ટકા) મળી. આ ઉપજાવી કાઢેલી વેપારી વાટાઘાટોની અસરો અન્ય લેખકોની ટિપ્પણીઓ સાથે તેમ જ ખરીદનાર કિંગ છે એવી જાપાન (અને દેખીતી રીતે કોરીયા અને મેક્સિકો)માં પ્રચલિત કહેવત સાથે સંપૂર્ણપણે સુસંગત છે ખરીદનારની જરૂરિયાતો અને ઇચ્છાઓને સંપૂર્ણપણે માન આપવાની જાપાનીઓની પ્રણાલી અંગે અમેરિકીઓને બહુ ઓછી સમજ છે. આ રીતે અમેરિકામાં ચીજો કામ કરતી નથી. અમેરિકી વેચાણકારો અમેરિકી ખરીદનારાઓને સમાન ગણીને ચાલે છે અને અમેરિકી સમાજના સમાનતામૂલક મૂલ્યો આ વર્તણૂંકને સમર્થન આપે છે. આ નિષ્કર્ષોમાં રજૂ થયેલા સ્પર્ધા અને વ્યક્તિવાદ પર ભાર મુકવાની અમેરિકી તરાહ ગીર્ટ હોફસ્ટેડના કાર્ય સાથે અત્યંત સુસંગત છે, ^[૩૩] જેણે દર્શાવ્યું હતું કે અમેરિકીઓએ વ્યક્તિવાદ (વિરુદ્ધ સમુદાયવાદ)ના આંક પર તમામ સાંસ્કૃતિક જૂથોમાં સૌથી ઊંચો સ્કોર કર્યો હતો. વધુમાં, વ્યક્તિવાદ/સમુદાયવાદ માટેના મૂલ્યો કેટલાક અન્ય દેશોમાં વાટાઘાટ વર્તણૂંકો પર સીધી અસર કરતા હોવાનું જણાતું રહ્યું છે.

અંતે, માત્ર જાપાની ખરીદકર્તાઓ જ અમેરિકી ખરીદકર્તાઓ કરતા ઊંચા પરિણામો હાંસલ કરે છે એવું નથી, અમેરિકી વેચાણકારો ની સરખામણીમાં જાપાની વેચાણકારો પણ વેપારી સોદાથી વધારે મેળવે છે. રસપ્રદ રીતે, જ્યારે આ પરિણામો દર્શાવાયા ત્યારે એક્ઝિક્યુટિવ સેમિનારોમાં અમેરિકીઓ હજુ પણ મોટેભાગે અમેરિકી વેચાણકર્તાની ભૂમિકાને પસંદ કરે છે બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, અમેરિકી વેચાણકારો જાપાનીઓ કરતા ઓછો નફો કરે છે, તેમ છતાં ઘણા અમેરિકી મેનેજરો તેમના નફાને ઘટાડવાનું પસંદ કરે છે, જો આ નફો સંયુક્ત નફાના વધુ સરખા ભાગમાંથી આવતો હોય.

સમય

એમને રાહ જોવડાવો. દુનિયામાં બાકીની દરેક વ્યક્તિ જાણે છે કે વાટાઘાટોની રણનીતિ અમેરિકીઓ માટે વધારે ઉપયોગી છે, કારણ કે અમેરિકા કરતા વધારે સમયનું મૂલ્ય કોઈ સ્થળે અંકાતું નથી, જ્યારે બધી ચીજો ધીમી પડે ત્યારે અમેરિકીઓ જેટલી ધીરજ ધરે છે એટલી કોઈ ધરતું નથી અને અમેરિકીઓ કરતા વધારે વખત કોઈ પોતાની કાંડા ઘડિયાળોને જોતું નથી. એડવર્ડ ટી. હોલે તેમના નિર્ણાયક લેખનમાં^[૩૪] ઉત્તમ રીતે સમજાવ્યું છે કે કઈ રીતે સમયપથને વિવિધ સંસ્કૃતિઓમાં અલગ રીતે જોવામાં આવે છે અને કઈ રીતે આ ભેદો મોટેભાગે અમેરિકીઓને માઠુ લગાડે છે

જોકે, અમેરિકીઓ પણ તેમના લાભ માટે સમય સાથે પ્રપંચ કરે છે. આ સંદર્ભમાં એક કિસ્સા તરીકે, સાર ટર્બાઇન્સ ઇન્કોર્પોરેટેડે (ટેકરપિલરનો એક વિભાગ) એકવાર એક રશિયન કુદરતી ગેસ પાઇપલાઇન પ્રોજેક્ટ માટે 3.4 કરોડ ડોલર મૂલ્યના ઔદ્યોગિક ગેસ ટર્બાઇન્સ અને કોમ્પ્રેસર્સ વેચ્યા હતા. બંને પક્ષો એ વાત સંમત થયા હતા કે અંતિમ વાટાઘાટો એક તટસ્થ સ્થળે, ફ્રાન્સની દક્ષિણે યોજાશે. અગાઉની વાટાઘાટોમાં રશિયનો મક્કમ પરંતુ વાજબી રહ્યા હતા. પરંતુ, નાઇસ ખાતે રશિયનો નાઇસ એટલે કે સારા રહ્યા નહોતા. સોદામાં સંડોવાયેલા સોલરના અધિકારીઓના જણાવ્યા પ્રમાણે, તેઓ વધારે કડક અને હકીકતમાં સંપૂર્ણપણે ગેરવાજબી બન્યા હતા.

થોડાક નિરાશાજનક દિવસો પછી અમેરિકીઓએ સમસ્યાનું નિદાન કર્યું અને એ પછી તુરત જ સાન ડીયેગોની વડી કચેરીને એક નિર્ણાયક કૉલ થયો. રશિયનો આટલ બધા ઠંડા કેમ બન્યા? તેઓ નાઇસ ખાતે હુંફાળું હવામાન માણી રહ્યા હતા અને ઝડપથી સોદો પતાવીને મોસ્કો જવામાં તેમને કોઈ રસ નહોતો! આ વાટાઘાટોમાં કેલિફોર્નીયા થયેલો ફોન કૉલ એક મહત્વની ઘટના હતી. સાન ડીએગો ખાતેના સોલાર કંપનીની વડી કચેરીના લોકો તેમના વાટાઘાટકારોને પૂરતો સમય આપવા જેટલા સમજદાર હતા. એ બિંદુ પછી વાટાઘાટોનું રૂટિન બદલાઈને સવારે 45 મિનીટની ટૂંક બેઠકોમાં પરિવર્તીત થઈ ગયું અને બપોરે ગોલ્ફ કોર્સ, બીચ, કે હોટલ જવાનું અને ફોન કરવાનું કે પેપરવર્ક કરવાનું રૂટિન ગોઠવાયું. છેવટે, ચોથા સપ્તાહ દરમિયાન રશિયનોએ છૂટછાટો આપવા માંડી અને વધુ લાંબી બેઠકો યોજવા માટે પૂછવા માંડ્યું. વાય? ભૂમધ્ય સમૂદ્ર વિસ્તારમાં ચાર સપ્તાહ રહ્યા પછી કરાર પર સહી કર્યા વિના તેઓ મોસ્કો પાછા જઈ શકે તેમ નહોતા. સમયના દબાણના આ વ્યૂહાત્મક પલટાએ સોલારને એક અદ્ભૂત કરાર રળી આપ્યો.

વિચાર અને નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયાઓમાં ભેદ

જ્યારે કોઈ સંકુલ વાટાઘાટનો સામનો થાય છે ત્યારે મોટાભાગના પશ્ચિમી (અહીં પણ સામાન્યીકરણ થયું તે નોંધો!) લોકો મોટા કાર્યને નાના નાના કાર્યોની શ્રેણીઓમાં વિભાજિત કરે છ. ભાવો, ડીલિવરી, વોરન્ટી અને સર્વિસ કોન્ટ્રાક્ટ જેવા મુદ્દાઓની એક સમયે એક મુદ્દાની જેમ પતાવટ થઈ શકે છે, જેમાં અંતિમ સમજૂતી નાની નાની સમજૂતીઓના ક્રમનો સરવાળો હોય છે. જોકે, એશિયામાં એક અલગ પ્રકારનો અભિગમ વધારે લેવાય છે, જેમાં તમામ મુદ્દાઓ એક સાથે ચર્ચાય છે, તેમનો કોઈ દેખીતો ક્રમ હોતો નથી અને તમામ મુદ્દાઓમાં છૂટછાટો ચર્ચાના અંતે આપવામાં આવે છે. પશ્ચિમી ક્રમ અભિગમ અને પૂર્વીય સર્વગ્રાહી અભિમગ સારી પેઠે મિશ્રિત થતા નથી.

એટલે કે, અમેરિકી મેનેજરો ખાસ કરીને એશિયાઈ દેશોમાં વાટાઘાટોમાં પ્રગતિ માપવામાં મોટેભાગે બહુ મુશ્કેલી પડતી હોવાનો અહેવાલ આપે છે. છેવટે, અમેરિકામાં જ્યારે અડધા મુદ્દાઓની પતાવટ થાય છે ત્યારે તમે અડધું કામ પત્યું એમ ગણાય છે. પરંતુ, ચીન, જાપાન કે કોરીયામાં કશાંયની પતાવટ થતી જણાતી નથી. પછી, આશ્ચર્યપૂર્વક, પતાવટ થઈ જાય છે. મોટેભાગે, અમેરિકીઓ સમજૂતીઓની જાહેરાત થાય તેની પહેલાં જ પોતાના પક્ષ તરફથી બિનજરૂરી છૂટછાટો આપી દે છે ઉદાહરણરૂપે, જાપાનના પ્રવાસ દરમિયાન પોતાની ચેઇન માટે છ અલગ ગ્રાહક વપરાશી ચીજો ખરીદવા નીકળેલી એક અમેરિકી ડીપાર્ટમેન્ટલ સ્ટોરની મહિલા અધિકારીએ અફસોસ વ્યક્ત કર્યો હતો કે પહેલી પ્રોડક્ટ માટેની વાટાઘાટોમાં જ એક સપ્તાહ નીકળી ગયું હતું. અમેરિકામાં આવી ખરીદી અડધા દિવસમાં થઈ જાય. તો, તેની ગણતરી પ્રમાણે, તેને તેની ખરીદીઓ પૂરી કરવા માટે જાપાનમાં છ સપ્તાહ વીતાવવાની અપેક્ષા હતી. કાર્યવાહી ઝડપી બનાવવાના પ્રયત્નના ભાગરૂપે તેણે તેના ખરીદભાવો વધારવાની વિચારણા કરી હતી. પરંતુ તે આવી કોઈ છૂટછાટ આપવા સક્ષમ બને તે પહેલાં જાપાનીઓ અન્ય પાંચ પ્રોડક્ટ્સ માટે ફક્ત પાંચ દિવસમાં ઝડપથી સંમત થઈ ગયા હતા. આ મેનેજર, તેના પોતાના કહેવા પ્રમાણે, જાપાની બાર્ગેનર્સ જોડેના પ્રથમ એન્કાઉન્ટરમાં નસીબદાર રહી હતી.^[૩૫]

આ અમેરિકી અધિકારીનો ગૂંચવાડો નિર્ણય લેવાની શૈલીના ભેદથી કશુંક વિશેષ છે. અમેરિકીઓ માટે વેપારી વાટાઘાટ સમસ્યાના નિરાકરણની પ્રવૃત્તિ છે. બંને પક્ષો માટે ઉત્તમ સોદો આ નિરાકરણ પોતે જ છે. જાપાની વેપારીઓ માટે, બીજી તરફ, એક વેપારી વાટાઘાટ લાંબા ગાળાના પારસ્પરિક લાભના ઉદ્દેશ સાથેનો વેપારી સંબંધ વિકસાવવા માટેનો સમય છે. આર્થિક મુદ્દાઓ વાતચીતનો સંદર્ભ માત્ર છે, વિષયવસ્તુ નથી. આમ, કોઈપણ એક મુદ્દાની પતાવટ એ ખરેખર મહત્વની નથી. એકવાર એક ટકાઉ, સુસંવાદી વેપારી સંબંધ પ્રસ્થાપિત થઈ જાય પછી આવી વિગતો પોતાની મેળે હલ થઈ જશે. અને ઉપરોક્ત છૂટક ચીજોની ખરીદનારી અધિકારીના કિસ્સામાં બન્યું એમ એકવાર સંબંધ (પ્રથમ કરારના સંકેતથી) પ્રસ્થાપિત થઈ જાય પછી બીજી વિગતોની ઝડપથી પતાવટ થઈ ગઈ હતી.

અમેરિકી વેપારીઓએ એશિયાઈ સંસ્કૃતિઓમાં આવો સર્વગ્રાહી અભિગમ સામાન્ય હોવાની ધારણા કરવી જોઇએ અને તમામ મુદ્દાઓ એક સાથે અને દેખીતા આડાઅવળા ક્રમમાં ચર્ચવાની તૈયારી રાખવી જોઇએ. કેટલા મુદ્દાઓની પતાવટ થઈ તેના પરથી વાતચીતની પ્રગતિ માપવી જોઇએ નહીં. તેના બદલે, અમેરિકીઓએ વેપારી સંબંધોની ગુણવત્તાનો ક્યાસ કાઢવાનો પ્રયાસ કરવો જ જોઇએ. પ્રગતિના મહત્વના સંકેતો આ પ્રમાણે હોઈ શકે:

બીજા પક્ષના ઊંચી કક્ષાના અધિકારીઓ ચર્ચામાં સામેલ થાય છે.
તેઓ સોદાના ચોક્કસ ક્ષેત્રો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરતા પ્રશ્નો પૂછવા માંડે છે.
કેટલાક મુદ્દાઓ અંગે તેમના અભિગમો અને ભૂમિકા હળવી બને છે, ચાલો આપણે આ મુદ્દાનો અભ્યાસ કરવા થોડો સમય લઇએ.
વાટાઘાટોના ટેબલ પર તેમની પોતાની ભાષામાં તેમની વધતી વાતચીત, જેનો મોટેભાગે એવો અર્થ થશે કે તેઓ કશાંકનો નિર્ણય કરવાનો પ્રયાસ કરી રહ્યા છે.
સોદાબાજી અને સંદેશાવ્યવહારની નીચી કક્ષાની, અનૌપચારિક અન્ય ચેનલ્સનો વધતો ઉપયોગ

મેનેજરો અને વાટાઘાટકારો માટે અસરો

ભિન્ન સંસ્કૃતિઓમાંથી આવતા લોકો વચ્ચની વાટાઘાટોની સંભવિત સમસ્યાઓને વિચારણામાં લેતા અને ખાસ કરીને જ્યારે તમે સંબંધ-લક્ષી ^[૩૬] સંસ્કૃતિઓમાંથી આવતા મેનેજરોને માહિતી-લક્ષી મેનેજરો સાથે ભેગા કરતા હોય ત્યારે કોઈ પણ પ્રકારનો આંતરરાષ્ટ્રીય વેપાર થશે કે કેમ તેની નવાઈ લાગે છે. દેખીતી રીતે, વૈશ્વિક વેપારની આર્થિક અનિવાર્યતાઓ સંભવિત મર્યાદાઓ છતાં ઘણી રીતે ઘટિત થાય છે. પરંતુ, સાંસ્કૃતિક મતભેદોની સમજ વધુ સારા આંતરરાષ્ટ્રીય વેપારી સોદાઓ તરફ દોરી જઈ શકે છે. તે માત્ર વેપારી સોદાઓ નથી, બલકે સર્જનાત્મક અને અત્યંત નફાકારક વેપારી સંબંધો છે, જે આંતરરાષ્ટ્રીય વેપારી વાટાઘાટોનો સાચો ઉદ્દેશ છે.^[૩૭]

ટીમ વાટાઘાટો

વૈશ્વિકરણ અને વૃદ્ધિ પામતી વેપારી તરાહોને કારણે વાટાઘાટો કરવા માટે ટીમની પદ્ધતિ વધારે વ્યાપક રીતે અપનાવાઈ રહી છે. ટીમો એક સંકુલ વાટાઘાટનો હલ લાવવા માટે અસરકારક રીતે સહયોગ કરી શકે છે. એક દિમાગ કરતા વધારે જ્ઞાન અને ડહાપણ એક ટીમમાં હોય છે. ટીમના સભ્યો લેખન, શ્રવણ અને વાતચીત કરવાના ચોક્કસ કાર્યોમાં પારંગત હોવા જોઇએ. ટીમનો ક્ષમતા આધાર ભૂલોના પ્રમાણને ઘટાડે છે અને વાટાઘાટોમાં પરિચિતતાને વધારે છે.

નોંધ

↑ ચર્ચમેન, ડેવિડ. 1993. નેગોશીયેશન ટેક્ટિક્સ. મેરીલેન્ડ: યુનિવર્સિટી પ્રેસ ઑફ અમેરિકા પાનું 13.
↑ ^૨.૦ ^૨.૧ રોજર ફિશર, વિલીયમ યુરી, અને બ્રુસ પેટન, ગેટિંગ ટુ યસ: નેગોશીયેટિંગ એગ્રીમેન્ટ વિધાઉટ ગિવિંગ ઇન (ન્યૂ યોર્ક: પેન્ગ્વીન, 1991).
↑ કોપીરાઇટ (c) 2009 જહોન એલ. ગ્રેહામ. આ દસ્તાવેજની નકલ, વિતરણ અને/અથવા રૂપાંતરની મંજૂરી આપવામાં આવેલ છે. GNU ફ્રી ડોક્યુમેન્ટેશન લાઇસન્સ, વર્ઝન 1.2ની અથવા ફ્રી સોફ્ટવેર ફાઉન્ડેશન દ્વારા પ્રકાશિત પછીના કોઈપણ વર્ઝનની શરતો હેઠળ કોઈપણ ઇનવેરીયન્ટ સેક્શન્સ, ફ્રન્ટ-કવર ટેક્સ્ટ્સ અને બેક-કવર ટેક્સ્ટ્સ વિના "GNU શીર્ષક હેઠળના વિભાગમાં પરવાનાની નકલ સામેલ છે. ફ્રી ડોક્યુમેન્ટેશન લાઇસન્સ"
↑ વિલીયમ હર્નાન્ડેઝ રીક્વેઝો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ગ્લોબલ નેગોશીયેશન: ધી ન્યૂ રૂલ્સ , પાલગ્રેવ મેકમિલન: ન્યૂ યોર્ક, 2008; આ પણ જૂઓ[૧] સંગ્રહિત ૨૦૧૯-૦૫-૨૯ ના રોજ વેબેક મશિન
↑ હોવર્ડ રાઇફા, જહોન રિચાર્ડસન અને ડેવિડ મેટકાફ, નેગોશીયેશન એનાલિસિસ , કેમ્બ્રિજ, એમએ: બેલ્કનેપ, 2002
↑ રોજર ફિશર અને વિલીયમ યુરી, ગેટિંગ ટુ યસ , ન્યૂ યોર્ક: પેન્ગ્વીન, 1981
↑ ડેવિડ જે. લેક્સ અને જેમ્સ કે. સેબેનીયસ, 3-D નેગોશીયેશન્સ , બોસ્ટન: હાર્વર્ડ બિઝનેસ સ્કૂલ પ્રેસ, 2006
↑ લોરન્સ સુસકાઇન્ડ, સારાહ મેકકીર્નાન અને જેનિફર થોમસ-લાર્નર ધી કન્સેન્સસ-બીલ્ડિંગ હેન્ડબુક: એ કોમ્પ્રીહેન્સિવ ગાઉડ ટુ રીચિંગ એગ્રીમેન્ટ , થાઉઝન્ડ ઓક્સ, સીએ: સેઇજ, 1999
↑ ^૯.૦ ^૯.૧ વિલીયમ હર્નાન્ડેઝ રીક્વેઝો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ગ્લોબલ વાટાઘાટો: ધી ન્યૂ રૂલ્સ, ન્યૂ યોર્ક: પાલગ્રેવ મેકમિલન, 2008
↑ ક્લોતેર રાપેઇલ, ધી કલ્ચર કોડ , ન્યૂ યોર્ક: બ્રોડવે બુક્સ, 2006
↑ શેલ, આર.જી. (2006). બાર્ગેનિંગ ફોર એડવાન્ટેજ. ન્યૂ યોર્ક, એનવાય: પેન્ગ્વીન બુક્સ.
↑ સેનર, રેમન્ડ. ધી એક્સપર્ટ નેગોશીયેટર, ધી નેધરલેન્ડ્ઝ: ર્લુવર લૉ ઇન્ટરનેશનલ, 2000 (પાનું 40)
↑ કોપલમેન, એસ., રોઝેટ્ટ, એ. અને થોમ્પસન, એલ. (2006). ધી થ્રી ફેસીઝ ઑફ ઇવ: સ્ટ્રેટેજીઝ ડિસપ્લેઝ ઑફ પોઝિટિવ ન્યૂટ્રલ એન્ડ નેગેટિવ ઇમોશન્સ ઇન નેગોશીયેશન્સ. ઓર્ગેનાઇઝેશનલ બીહેવીયર એન્ડ હ્યુમન ડીસિઝન પ્રોસેસીસ (ઓબીએચડીપી), 99 (1), 81-101.
↑ કોપલમેન, એસ., રોઝેટ્ટ, એ., એસ. (2008). કલ્ચરલ વેરીએશન ઇન રીસ્પોન્સ ટુ સ્ટ્રેટેજિક ડિસપ્લે ઑફ ઇમોશન્સ ઇન નેગોશીયેશન્સ. સ્પેશલ ઇશ્યૂ ઑન ઇમોશન એન્ડ નેગોશીયેશન ઇન ગ્રુપ ડીસિઝન એન્ડ નેગોશીયેશન (જીડીએન), 17 (1) 65-77.
↑ ^૧૫.૦ ^૧૫.૧ ^૧૫.૨ ^૧૫.૩ ^૧૫.૪ ^૧૫.૫ ફોર્ગેસ, જે. પી. (1998) "ઑન ફીલિંગ ગુડ એન્ડ ગેટિંગ યોર વે: મૂડ ઇફેક્ટ્સ ઑન નેગોશીયેટર કોગ્નિશન એન્ડ બીહેવીયર". જર્નલ ઑફ પર્સનાલિટી એન્ડ સોશલ સાઇકોલોજી, 74, 565–577.
↑ ^૧૬.૦ ^૧૬.૧ ^૧૬.૨ ^૧૬.૩ વેન ક્લીફસ, જી.એ., ડી ડ્રીયુ, સી. કેડબ્લ્યુ. અને મેન્સ્ટેડ, એ.એસ.આર. (2006) "સપ્લિકેશન એન્ડ અપીઝમેન્ટ ઇન કન્ફ્લિક્ટ એન્ડ નેગોશીયશન: ધી ઇમ્પર્સનલ ઇફેક્ટ્સ ઑફ ડિસઅપોઇન્ટમેન્ટ, વરી, ગિલ્ટ એન્ડ રીગ્રેટ". જર્નલ ઑફ પર્સનાલિટી એન્ડ સોશલ સાઇકોલોજી, 91(1), 124–142
↑ ^૧૭.૦ ^૧૭.૧ ^૧૭.૨ ^૧૭.૩ બુટ્ટ એએન, ચોઈ જેએન, જેગેર એ (2005) "ધી ઇફેક્ટસ ઑફ સેલ્ફ-ઇમોશન, કાઉન્ટરપાર્ટ ઇમોશન એન્ડ કાઉન્ટરપાર્ટ બીહેવીયર ઑન નેગોશીયેટર બીહેવીયર: એ કમ્પેરીઝન ઑફ ઇન્ડિવિડ્યુઅલ-લેવલ એન્ડ ડાયાડ-લેવલ ડાઇનેમિક્સ". જર્નલ ઑફ ઓર્ગેનાઇઝેશનલ બીહેવીયર, 26(6), 681 – 704
↑ ^૧૮.૦ ^૧૮.૧ ક્રેમર, આર.એમ. ન્યુટન, ઇ. એન્ડ પોમરેન્કે, પી.એલ. (1993) "સેલ્ફ-એનહેન્સમેન્ટ બાયસીસ એન્ડ નેગોશીયેટર જજમેન્ટ: ઇફેક્ટ્સ ઑફ સેલ્ફ-એસ્ટીમ એન્ડ મૂડ". ઓર્ગેનાઇઝેશનલ બીહેવીયર હ્યુમન ડીસિઝન પ્રોસેસીઝ, 56, 110-133.
↑ ^૧૯.૦ ^૧૯.૧ ^૧૯.૨ ^૧૯.૩ મીઝ, મીસેલ "ઇમોશન્સ" બીયોન્ડ ઇનટ્રેક્ટેબિલિટી. ઇડીએસ. ગાય બર્જેસ અને હેઇદી બર્જેસ. કન્ફ્લિક્ટ રીસર્ચ કોન્સોર્ટીયમ, યુનિવર્સિટી ઑફ કૉલોરાડો, બાઉલ્ડર. પોસ્ટ કરી: જુલાઈ 2005 ડાઉનલોડ કરી: 30.08.2007
↑ ^૨૦.૦ ^૨૦.૧ કાર્નેવેલ, પી. જે. ડી. એન્ડ આઇસેન, એ.એમ. (1986) "ધી ઇન્ફલુઅન્સ ઑફ પોઝિટિવ એફેક્ટ એન્ડ વિઝ્યુઅલ એક્સેસ ઑન ધી ડિસ્કવરી ઑફ ઇન્ટીગ્રેટિવ સોલ્યુશન્સ ઇન બાયલેટરલ નેગોશીયેશન". ઓર્ગેનાઇઝેશનલ બીહેવીયર એન્ડ હ્યુમન ડીસિઝન પ્રોસેસીઝ, 37, 1-13.
↑ ^૨૧.૦ ^૨૧.૧ ^૨૧.૨ ^૨૧.૩ ^૨૧.૪ ^૨૧.૫ ^૨૧.૬ ^૨૧.૭ ^૨૧.૮ બેરી, બી., ફલ્મર, આઈ. એસ. અને વેન ક્લીફ, જી. એ. (2004) આઇ લાફ્ડ, આઈ ક્રાઇડ, આઈ સેટલ્ડ: ધી રોલ ઑફ ઇમોશન ઇન નેગોશીયેશન . એમ. જે. જેલ્ફ અને જે. એમ. બ્રેટ (સંપા.)માં, ધી હેન્ડબુક ઑફ નેગોશીયેશન એન્ડ કલ્ચર (પા. 71–94). સ્ટેનફોર્ડ, સીએથ સ્ટેનફોર્ડ યુનિવર્સિટી પ્રેસ.
↑ ^૨૨.૦ ^૨૨.૧ આલ્ફ્રેડ, કે. જી., મેલોઝી, જે. એસ., માત્સુઈ, એફ., અને રાઇયા, સી. પી. (1997) "ધી ઇન્ફ્લુઅન્સ ઑફ એંગર એન્ડ કમ્પેશન ઑન નેગોશીયેશન પરફોર્મન્સ". ઓર્ગેનાઇઝેશનલ બીહેવીયર એન્ડ હ્યુમન ડીસિઝન પ્રોસેસીઝ, 70, 175–187.
↑ ડેવિડસન, એમ. એન. અને ગ્રીનહેલ્ગ, એલ. (1999) "ધી રોલ ઑફ ઇમોશન ઇન નેગોશીયેશન : ધી ઇમ્પેક્ટ ઑફ એંગર એન્ડ રેઇસ". રીસર્ચ ઑન નેગોશીયેશન ઇન ઓર્ગેનાઇઝેશન્સ, 7, 3–26.
↑ Seidner, Stanley S. (1991), Negative Affect Arousal Reactions from Mexican and Puerto Rican Respondents, Washington, D.C.: ERIC, ISBN ED346711 http://www.eric.ed.gov/ERICWebPortal/custom/portlets/recordDetails/detailmini.jsp?_nfpb=true&_&ERICExtSearch_SearchValue_0=ED346711&ERICExtSearch_SearchType_0=no&accno=ED346711
↑ વેન ક્લીફસ, જી.એ., ડી ડ્રીયુ, સી. કેડબ્લ્યુ. અને મેન્સ્ટેડ, એ.એસ.આર. (2004)."ધી ઇન્ટરપર્સનલ ઇફેક્ટ્સ ઑફ એંગર એન્ડ હેપ્પીનેસ ઇન નેગોશીએશન્સ" સંગ્રહિત ૨૦૦૭-૦૯-૨૬ ના રોજ વેબેક મશિન. જર્નલ ઑફ પર્સનાલિટી એન્ડ સોશલ સાઇકોલોજી, 86, 57–76.
↑ બઝરમેન, એમ. એચ., કર્હાન, જે. આર., મુરે, ડી. એ. અને વેલી, કે. એલ. (2000) "નેગોશીયેશન". એન્યુઅલ રીવ્યૂ ઑફ સાઇકોલોજી, 51, 279–314.
↑ જુઓ વિલીયમ હર્નાન્ડેઝ રીક્વેઝો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ગ્લોબલ નેગોશીયેશન: ધી ન્યૂ રૂલ્સ , ન્યૂ યોર્ક: પાલગ્રેવ મેકમિલન, 2008, આવા પરિબળોની સઘન ચર્ચા માટે પ્રકરણ 5, આ પણ જૂઓ [૨] સંગ્રહિત ૨૦૧૯-૦૫-૨૯ ના રોજ વેબેક મશિન
↑ જહોન એલ. ગ્રેહામ, ક્રોસ-કલ્ચરલ સેલ્સ નેગોશીયેશન્સ: એ મલ્ટિલેવલ એનાલીસિસ , ડિઝર્ટેશન યુનિવર્સિટી ઑફ કેલીફોર્નીયા, બર્ક્લે, 1980
↑ ગ્રેહામ અને તેમના સાથીદારોએ 60 અમેરિકી અને 52 રશિયન વાટાઘાટકારો સાથે આ જ પ્રકારનું કન્ટેન્ટ વિશ્લેષણ કર્યું છે અને નાના અને મોટા નમૂના કદો વચ્ચેના તારણોનો સંબંધ વધારે છે. (r > 0.9, p < 0.05), જુઓ સી. રૂમેર, જે. ન્યૂ, પી. ગાર્બ અને જે. એલ. ગ્રેહામ, “એ કમ્પેરિઝન ઑફ રશિયન એન્ડ અમેરિકન નેગોશીયેશન બીહેવીયર્સ,” જર્નલ ઑફ ઇન્ટરનેશનલ નેગોશીયેશન , 1999(4), પાના 1-25.
↑ રોજર ઓ. ક્રોકેટ, “ધી ટ્વેન્ટી ફર્સ્ટ સેન્ચુરી મીટિંગ,” બિઝનેસવીક , ફેબ્રુઆરી 26, 2007, પાના 72-80.
↑ આલ્બર્ટ મેહરાબીયન, સાયલન્ટ મેસેજીઝ: ઇંપ્લિસિટ કમ્યુનિકેશન ઑફ ઇમોશન્સ એન્ડ એટિટ્યૂડ્સ (બીજી આવૃત્તિ, બેલ્મોન્ટ, સીએ: વેડ્સવર્થ, 1980).
↑ જહોન એલ. ગ્રેહામ, આલ્મા મિન્ટુ-વિમસેટ અને વેઇન રોજર્સ, “એક્સપ્લેનેશન્સ ઑફ નેગોશીયેશન બીહેવીયર્સ ઇન ટેન ફોરીન કલ્ચર્સ યુઝિંગ એ મોડેલ ડેવલપ્ડ ઇન ધી યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સ,” મેનેજમેન્ટ સાયન્સ , જાન્યુઆરી 1994, 72-95.
↑ ગીર્ત હોફસ્ટેડ, કલ્ચર્સ કોન્સીક્વન્સીસ (બીજી આવૃત્તિ, થાઉઝન્ડ ઓક્સ, સીએ: સેઇજ, 2001).
↑ 0/}એડવર્ડ ટી. હોલ, ધી સાયલન્ટ લેંગ્વેજ (ન્યૂ યોર્ક: ડબલડે, 1959), ધી હિડન ડાયમેન્શન (ન્યૂ યોર્ક: ડબલડે, 1966), એન્ડ બીયોન્ડ કલ્ચર (ન્યૂ યોર્ક: એન્કર, 1981).
↑ જેમ્સ ડે હોજસન, યોશિહિરો સાનો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ડુઇંગ બિઝનેસ ઇન ધી ન્યૂ જાપાન , બાઉલ્ડર, CO: રોમેન એન્ડ લિટલફીલ્ડ, 2008.
↑ જુઓ ફિલિપ આર. કેટીયોરા, મેરી સી. ગિલી અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ઇન્ટરનેશનલ માર્કેટિંગ (ચૌદમી આવૃત્તિ, મેકગ્રો-હિલ, 2009), માહિતી-લક્ષી અને સંબંધ-લક્ષી સંસ્કૃતિઓ વચ્ચના તફાવતના વર્ણન માટે પ્રકરણ 5.
↑ જુઓ [૩] સંગ્રહિત ૨૦૧૯-૦૫-૨૯ ના રોજ વેબેક મશિન 50 દેશોની વાટાઘાટ શૈલીઓ અંગે માહિતી માટે. આંતરરાષ્ટ્રીય વેપારમાં વાટાઘાટો ઉપર કેટલાક ઉમદા પુસ્તકો પ્રગટ થયા છે. એમાં છે, લોથાર કાત્ઝ, નેગોશીયેટિંગ ઇન્ટરનેશનલ બિઝનેસ અને પ્રિન્સિપલ્સ ઑફ નેગોશીયેટિંગ ઇન્ટરનેશનલ બિઝનેસ (બંને, ચાર્લેસ્ટોન, એસસી: બુકસર્જ LLC, 2008); કેમીલી સ્કુસ્ટર અને માઇકેલ કોપેલાન્ડ, ગ્લોબલ બિઝનેસ, પ્લાનિંગ ફોર સેલ્સ એન્ડ નેગોશીયશન્સ (ફોર્ટ વર્થ, TX: ડ્રાયડન, 1996); રોબર્ટ ટી. મોર્ગન અને વિલીયમ જી. સ્ટ્રિપ, ડાયનેમિક્સ ઑફ સક્સેસફુલ ઇન્ટરનેશનલ બિઝનેસ નેગોશીયેશન્સ (હાઉસ્ટન: હલ્ફ, 1991); પરવેઝ ઘૌરી અને જ્યાં-ક્લોડ યુસુનીયર (સંપા.), ઇન્ટરનેશનલ બિઝનેસ નેગોશીયેશન્સ (ઓક્સફર્ડ: પર્ગેમોન, 1996); ડોનાલ્ડ ડબ્લ્યુ. હેન્ડોન, રેબેકા એન્જેલીસ હેન્ડોન અને પાઉલ હર્બિગ, ક્રોસ-કલ્ચરલ બિઝનેસ નેગોશીયેશન્સ (વેસ્ટપોર્ટ, સીટી: કોરમ, 1996); શીડા હોજ, ગ્લોબલ સ્માર્ટ્સ (ન્યૂ યોર્ક: વિલી, 2000); જેસ્વાલ્ડ ડબ્લ્યુ. સેલેક્યુઝ, મેકિંગ, મેનેજિંગ એન્ડ મેન્ડિંગ ડીલ્સ અરાઉન્ડ ધી વર્લ્ડ ઇન ધી ટ્વેન્ટી ફર્સ્ટ સેન્ચૂરી (ન્યૂ યોર્ક: પાલગ્રેવ મેકમિલન, 2003); માઇકેલ ગેલ્ફાન્ડ અને જીએન બ્રેટ (સંપા.), ધી હેન્ડબુક ઑફ નેગોશીયેશન એન્ડ કલ્ચર (સ્ટેનફોર્ડ, સીએથ સ્ટેનફોર્ડ બિઝનેસ બુક્સ, 2004); અને જીએન એમ. બ્રેટ, નેગોશીયેટિંગ ગ્લોબલી (સાન ફ્રાન્સિસ્કો: જોસી-બેસ, 2001). વધુમાં, રોય જે. લેવિકી, ડેવિડ એમ. સોન્ડર્સ અને જહોન ડબ્લ્યુ. મિલ્ટનની, નેગોશીયેશન: રીડિંગ, એક્સરસાઇઝ એન્ડ કેસીઝ , ત્રીજી આવૃત્તિ. (ન્યૂ યોર્ક: ઇર્વિન/મેકગ્રો-હિલ, 1999), વેપારી વાટાઘાટોના વ્યાપક વિષય માટે એક મહત્વનું પુસ્તક. આ પ્રકરણની સામગ્રી વ્યાપકપણે અહીંથી લીધી છે: વિલીયમ હર્નાન્ડેઝ રીક્વેઝો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ગ્લોબલ નેગોશીયેશન: ધી ન્યૂ રૂલ્સ (ન્યૂ યોર્ક: પાલગ્રેવ મેકમિલન, 2008); જેમ્સ ડે હોજસન, યોશિહિરો સાનો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ડુઇંગ બિઝનેસ ઇન ધી ન્યૂ જાપાન (બાઉલ્ડર, CO: રોમેન એન્ડ લિટલફીલ્ડ, 2008); એન. માર્ક લેમ અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ચાઇના નાવ: ડુઇંગ બિઝનેસ ઇન ધી વર્લ્ડ્સ મોસ્ટ ડાયનેમિક માર્કેટ (ન્યૂ યોર્ક: મેકગ્રો-હિલ, 2007); અને ફિલિપ આર. કેટીયોરા, મેરી સી. ગિલી, અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ઇન્ટરનેશનલ માર્કેટિંગ (ચૌદમી આવૃત્તિ, બર રિજ, IL: મેકગ્રો-હિલ, 2009).

સંદર્ભો અને વિશેષ વાંચન

રોજર ડાઉસન, સીક્રેટ્સ ઑફ પાવર નીગોશીયેટિંગ – ઇનસાઇડ સીક્રેટ્સ ફ્રોમ અ માસ્ટર નેગોશીયેટર કેરીયર પ્રેસ, 1999.
રોનાલ્ડ એમ. શાપિરો અને માર્ક એ. જાનકોવ્સ્કી,The Power of Nice: How to Negotiate So Everyone Wins - Especially You! , જહોન વિલી એન્ડ સન્સ, ઇન્કો., 1998, ISBN 0-471-08072-1
ડેવિડ લેક્સ અને જેમ્સ સેબેનીયસ, થ્રીડી નેગોશીયેશન , હાર્વર્ડ બિઝનેસ સ્કૂલ પ્રેસ, 2006.
રોજર ફિશર અને ડેનીયલ શાપિરો, Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate , વાઇકિંગ/પેન્ગ્વીન, 2005.
ડગ્લાસ સ્ટોન, બ્રુસ પેટન, અને શૈલા હીન, પ્રસ્તાવના રોજર ફિશર, Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most , પેન્ગ્વીન, 1999, ISBN 0-14-028852-X
કેથેરિન મોરિસ, સંપા. નેગોશીયેશન ઇન કન્ફ્લિક્ટ ટ્રાંસફોર્મેશન એન્ડ પીસબીલ્ડિંગ: એ સીલેક્ટેડ બાયોગ્રાફી. વિક્ટોરીયા, કેનેડા: પીસમેકર્સ ટ્રસ્ટ.
હાવર્ડ રાઇફા, ધી આર્ટ એન્ડ સાયન્સ ઑફ નેગોશીયેશન , બેલ્કનેપ પ્રેસ 1982, ISBN 0-674-04812-1
વિલીયમ યુરી, ગેટિંગ પાસ્ટ નો: નેગોશીયેટિંગ યોર વે ફ્રોમ કન્ફ્રન્ટેશન ટુ કોઓપરેશન , સંવર્ધિત બીજી આવૃત્તિ, બેન્ટામ, જાન્યુઆરી 1, 1993, ટ્રેડ પેપરબેક, ISBN 0-553-37131-2; પ્રથમ આવૃત્તિનું શીર્ષક, ગેટિંગ પાસ્ટ નો: નેગોશીયેટિંગ વિથ ડિફિકલ્ટ પીપલ , બેન્ટામ, સપ્ટેમ્બર, 1991, હાર્ડકવર, 161 પાના, ISBN 0-553-07274-9
વિલીયમ યુરી, રોજર ફિશર અને બ્રુસ પેટન, ગેટિંગ ટુ યસ: નેગોશીયેટિંગ એગ્રીમેન્ટ વિધાઉટ ગિવિંગ ઇન , સંવર્ધિત બીજી આવૃત્તિ, પેન્ગ્વીન યુએસએ, 1991, ટ્રેડ પેપરબેક, ISBN 0-14-015735-2; હાઉટન મિફ્લિન, એપ્રિલ, 1992, હાર્ડકવર, 200 પાના, ISBN 0-395-63124-6. પ્રથમ આવૃત્તિ, અસંવર્ધિત, હાઉટન મિફ્લિન, 1981, હાર્ડકવર, ISBN 0-395-31757-6
ધી પોલિટિકલ ફિલોસોફર ચાર્લ્સ બ્લેટ્ટબર્ગે વાટાઘાટ અને અને વાતચીત વચ્ચેનો ભેદ તારવ્યો છે અને વાટાઘાટ પર વધારે ભાર મૂકતી સંઘર્ષ-નિવારણની પદ્ધતિઓની ટીકા કરી હતી. જુઓ તેમની ફ્રોમ પ્લુરાલિસ્ટ ટુ પેટ્રીઓટિક પોલિટિક્સ: પુટિંગ પ્રેક્ટિસ ફર્સ્ટ , ઓક્સફર્ડ અને ન્યૂ યોર્ક: ઓક્સફર્ડ યુનિવર્સિટી પ્રેસ, 2000, ISBN 0-19-829688-6, રાજકીય તત્વજ્ઞાનનું કાર્ય; અને તેમનું શું આપણે નૃત્ય કરીશું? ' એ પેટ્રીયોટિક પોલિટિક્સ ફોર કેનેડા/0}, મોન્ટ્રીયલ અને કિંગ્સ્ટન: મેકગિલ ક્વીન્સ પ્રેસ, 2003, ISBN 0-7735-2596-3, જે કેનેડાના કિસ્સામાં તે તત્વજ્ઞાન લાગુ પાડે છે.
લેઇ એલ. થોમ્પસન, ધી માઇન્ડ એન્ડ હાર્ટ ઑફ નેગોશીયેટર ત્રીજી આવૃત્તિ, પ્રેન્ટિસ હોલ, ઓક્ટોબર 2005.
નિકોલસ આઇનેડ્જીઅન, નેગોશીયેશન –ગાઇડ પ્રેટિક્, CEDIDAC 62, લાઇસેન 2005, ISBN 2-88197-061-3
માઇકેલ જે. ગેલ્ફાન્ડ અને જીએન એમ. બ્રેટ્ટ, સંપા. ‘‘હેન્ડબુક ઑફ નેગોશીયેશન એન્ડ કલ્ચર’’ સંગ્રહિત ૨૦૧૦-૧૧-૧૮ ના રોજ વેબેક મશિન, 2004. ISBN 9780761933250.
ઇમોશન એન્ડ કન્ફ્લિક્ટ ‘‘બીયોન્ડ ઇન્ટ્રેક્ટેબિલિટી’’ ડેટાબેઇઝમાંથી
જેરાર્ડ આઇ. નીરેનબર્ગ, ધી આર્ટ ઑફ નેગોશીયેટિંગ: સાઇકોલોજિકલ સ્ટ્રેજીઝ ફોર ગેઇનિંગ એડવાન્ટેજીસ બાર્ગેન્સ , બાર્ન્સ એન્ડ નોબલ, (1995), હાર્ડકવર, 195 પાના, ISBN 1-56619-816-X
એન્ડ્રીયા સ્નેડર અને ક્રિસ્ટોફર હનીમેન, સંપાદકો, ધી નેગોશીયેટર્સ ફીલ્ડબુક , અમેરિકન બાર એસોસીએશન (2006). ISBN 978-0060576189. [૮]
ડો. ચેસ્ટર કેરેસ[૯] સંગ્રહિત ૨૦૦૮-૦૩-૧૨ ના રોજ વેબેક મશિન ઇફેક્ટિવ નેગોશીયેટિંગ ટિપ્સ
રીચાર્ડ એચ. સોલોમન અને નીગેલ ક્વીની. અમેરિકન નેગોશીયેટિંગ બીહેવીયર: વ્હીલર-ડીલર, લીગલ ઇગલ્સ, બુલીઝ, એન્ડ પ્રીચર્સ (યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સ ઇન્સ્ટિટ્યૂટ ઑફ પીસ પ્રેસ, 2010); 357 પાના; નીતિ ઘડવૈયાઓ અને મુત્સદ્દીઓની વાટાઘાટ વર્તણૂંકની ચાર માનસિકતાઓને અલગ તારવે છે અને 50થી વધારે ઉત્તરદાતાઓના ઇન્ટર્વ્યૂઝ રજૂ કરે છે.
ચાર્લ્સ આર્થર વિલાર્ડ. લિબરેશન એન્ડ ધી પ્રોબ્લેમ ઑફ નોલેજ: એ ન્યૂ રેટોરિક ફોર મોડર્ન ડેમોક્રશી . (યુનિવર્સિટી ઓફ શિકાગો પ્રેસ. 1996.
જહોન મેકમિલન ‘‘ગેમ્સ, સ્ટ્રેટેજીઝ એન્ડ મેનેજર્સ’’ ઓક્સફર્ડ યુનિવર્સિટી પ્રેસ. 1992. ISBN 0-907061-05-0 [૧૦]
ચાર્લ્સ આર્થર વિલાર્ડ. એ થીયરી ઑફ આર્ગ્યુમેન્ટેશન. યુનિવર્સિટી ઑફ અલાબામા પ્રેસ 1989
ચાર્લ્સ આર્થર વિલાર્ડ. આર્ગ્યુમેન્ટેશન એન્ડ ધી સોશલ ગ્રાઉન્ડ્સ ઑફ નોલેજ યુનિવર્સિટી ઑફ અલાબામા પ્રેસ. 1982

[1] ચર્ચમેન, ડેવિડ. 1993. નેગોશીયેશન ટેક્ટિક્સ. મેરીલેન્ડ: યુનિવર્સિટી પ્રેસ ઑફ અમેરિકા પાનું 13.

[Roger_Fisher_1991-2] ૨.૦ ^૨.૧ રોજર ફિશર, વિલીયમ યુરી, અને બ્રુસ પેટન, ગેટિંગ ટુ યસ: નેગોશીયેટિંગ એગ્રીમેન્ટ વિધાઉટ ગિવિંગ ઇન (ન્યૂ યોર્ક: પેન્ગ્વીન, 1991).

[3] કોપીરાઇટ (c) 2009 જહોન એલ. ગ્રેહામ. આ દસ્તાવેજની નકલ, વિતરણ અને/અથવા રૂપાંતરની મંજૂરી આપવામાં આવેલ છે. GNU ફ્રી ડોક્યુમેન્ટેશન લાઇસન્સ, વર્ઝન 1.2ની અથવા ફ્રી સોફ્ટવેર ફાઉન્ડેશન દ્વારા પ્રકાશિત પછીના કોઈપણ વર્ઝનની શરતો હેઠળ કોઈપણ ઇનવેરીયન્ટ સેક્શન્સ, ફ્રન્ટ-કવર ટેક્સ્ટ્સ અને બેક-કવર ટેક્સ્ટ્સ વિના "GNU શીર્ષક હેઠળના વિભાગમાં પરવાનાની નકલ સામેલ છે. ફ્રી ડોક્યુમેન્ટેશન લાઇસન્સ"

[4] વિલીયમ હર્નાન્ડેઝ રીક્વેઝો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ગ્લોબલ નેગોશીયેશન: ધી ન્યૂ રૂલ્સ , પાલગ્રેવ મેકમિલન: ન્યૂ યોર્ક, 2008; આ પણ જૂઓ[૧] સંગ્રહિત ૨૦૧૯-૦૫-૨૯ ના રોજ વેબેક મશિન

[5] હોવર્ડ રાઇફા, જહોન રિચાર્ડસન અને ડેવિડ મેટકાફ, નેગોશીયેશન એનાલિસિસ , કેમ્બ્રિજ, એમએ: બેલ્કનેપ, 2002

[6] રોજર ફિશર અને વિલીયમ યુરી, ગેટિંગ ટુ યસ , ન્યૂ યોર્ક: પેન્ગ્વીન, 1981

[7] ડેવિડ જે. લેક્સ અને જેમ્સ કે. સેબેનીયસ, 3-D નેગોશીયેશન્સ , બોસ્ટન: હાર્વર્ડ બિઝનેસ સ્કૂલ પ્રેસ, 2006

[8] લોરન્સ સુસકાઇન્ડ, સારાહ મેકકીર્નાન અને જેનિફર થોમસ-લાર્નર ધી કન્સેન્સસ-બીલ્ડિંગ હેન્ડબુક: એ કોમ્પ્રીહેન્સિવ ગાઉડ ટુ રીચિંગ એગ્રીમેન્ટ , થાઉઝન્ડ ઓક્સ, સીએ: સેઇજ, 1999

[ReferenceA-9] ૯.૦ ^૯.૧ વિલીયમ હર્નાન્ડેઝ રીક્વેઝો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ગ્લોબલ વાટાઘાટો: ધી ન્યૂ રૂલ્સ, ન્યૂ યોર્ક: પાલગ્રેવ મેકમિલન, 2008

[10] ક્લોતેર રાપેઇલ, ધી કલ્ચર કોડ , ન્યૂ યોર્ક: બ્રોડવે બુક્સ, 2006

[11] શેલ, આર.જી. (2006). બાર્ગેનિંગ ફોર એડવાન્ટેજ. ન્યૂ યોર્ક, એનવાય: પેન્ગ્વીન બુક્સ.

[12] સેનર, રેમન્ડ. ધી એક્સપર્ટ નેગોશીયેટર, ધી નેધરલેન્ડ્ઝ: ર્લુવર લૉ ઇન્ટરનેશનલ, 2000 (પાનું 40)

[Kopelman,_Rosette,_&_Thompson,_2006-13] કોપલમેન, એસ., રોઝેટ્ટ, એ. અને થોમ્પસન, એલ. (2006). ધી થ્રી ફેસીઝ ઑફ ઇવ: સ્ટ્રેટેજીઝ ડિસપ્લેઝ ઑફ પોઝિટિવ ન્યૂટ્રલ એન્ડ નેગેટિવ ઇમોશન્સ ઇન નેગોશીયેશન્સ. ઓર્ગેનાઇઝેશનલ બીહેવીયર એન્ડ હ્યુમન ડીસિઝન પ્રોસેસીસ (ઓબીએચડીપી), 99 (1), 81-101.

[Kopelman_&_Rosette_2008-14] કોપલમેન, એસ., રોઝેટ્ટ, એ., એસ. (2008). કલ્ચરલ વેરીએશન ઇન રીસ્પોન્સ ટુ સ્ટ્રેટેજિક ડિસપ્લે ઑફ ઇમોશન્સ ઇન નેગોશીયેશન્સ. સ્પેશલ ઇશ્યૂ ઑન ઇમોશન એન્ડ નેગોશીયેશન ઇન ગ્રુપ ડીસિઝન એન્ડ નેગોશીયેશન (જીડીએન), 17 (1) 65-77.

[Forgas_1998-15] ૧૫.૦ ^૧૫.૧ ^૧૫.૨ ^૧૫.૩ ^૧૫.૪ ^૧૫.૫ ફોર્ગેસ, જે. પી. (1998) "ઑન ફીલિંગ ગુડ એન્ડ ગેટિંગ યોર વે: મૂડ ઇફેક્ટ્સ ઑન નેગોશીયેટર કોગ્નિશન એન્ડ બીહેવીયર". જર્નલ ઑફ પર્સનાલિટી એન્ડ સોશલ સાઇકોલોજી, 74, 565–577.

[Van_Kleef_2006-16] ૧૬.૦ ^૧૬.૧ ^૧૬.૨ ^૧૬.૩ વેન ક્લીફસ, જી.એ., ડી ડ્રીયુ, સી. કેડબ્લ્યુ. અને મેન્સ્ટેડ, એ.એસ.આર. (2006) "સપ્લિકેશન એન્ડ અપીઝમેન્ટ ઇન કન્ફ્લિક્ટ એન્ડ નેગોશીયશન: ધી ઇમ્પર્સનલ ઇફેક્ટ્સ ઑફ ડિસઅપોઇન્ટમેન્ટ, વરી, ગિલ્ટ એન્ડ રીગ્રેટ". જર્નલ ઑફ પર્સનાલિટી એન્ડ સોશલ સાઇકોલોજી, 91(1), 124–142

[Butt_2005-17] ૧૭.૦ ^૧૭.૧ ^૧૭.૨ ^૧૭.૩ બુટ્ટ એએન, ચોઈ જેએન, જેગેર એ (2005) "ધી ઇફેક્ટસ ઑફ સેલ્ફ-ઇમોશન, કાઉન્ટરપાર્ટ ઇમોશન એન્ડ કાઉન્ટરપાર્ટ બીહેવીયર ઑન નેગોશીયેટર બીહેવીયર: એ કમ્પેરીઝન ઑફ ઇન્ડિવિડ્યુઅલ-લેવલ એન્ડ ડાયાડ-લેવલ ડાઇનેમિક્સ". જર્નલ ઑફ ઓર્ગેનાઇઝેશનલ બીહેવીયર, 26(6), 681 – 704

[Kramer_1993-18] ૧૮.૦ ^૧૮.૧ ક્રેમર, આર.એમ. ન્યુટન, ઇ. એન્ડ પોમરેન્કે, પી.એલ. (1993) "સેલ્ફ-એનહેન્સમેન્ટ બાયસીસ એન્ડ નેગોશીયેટર જજમેન્ટ: ઇફેક્ટ્સ ઑફ સેલ્ફ-એસ્ટીમ એન્ડ મૂડ". ઓર્ગેનાઇઝેશનલ બીહેવીયર હ્યુમન ડીસિઝન પ્રોસેસીઝ, 56, 110-133.

[Maiese-19] ૧૯.૦ ^૧૯.૧ ^૧૯.૨ ^૧૯.૩ મીઝ, મીસેલ "ઇમોશન્સ" બીયોન્ડ ઇનટ્રેક્ટેબિલિટી. ઇડીએસ. ગાય બર્જેસ અને હેઇદી બર્જેસ. કન્ફ્લિક્ટ રીસર્ચ કોન્સોર્ટીયમ, યુનિવર્સિટી ઑફ કૉલોરાડો, બાઉલ્ડર. પોસ્ટ કરી: જુલાઈ 2005 ડાઉનલોડ કરી: 30.08.2007

[Carnevale_1986-20] ૨૦.૦ ^૨૦.૧ કાર્નેવેલ, પી. જે. ડી. એન્ડ આઇસેન, એ.એમ. (1986) "ધી ઇન્ફલુઅન્સ ઑફ પોઝિટિવ એફેક્ટ એન્ડ વિઝ્યુઅલ એક્સેસ ઑન ધી ડિસ્કવરી ઑફ ઇન્ટીગ્રેટિવ સોલ્યુશન્સ ઇન બાયલેટરલ નેગોશીયેશન". ઓર્ગેનાઇઝેશનલ બીહેવીયર એન્ડ હ્યુમન ડીસિઝન પ્રોસેસીઝ, 37, 1-13.

[Barry_2004-21] ૨૧.૦ ^૨૧.૧ ^૨૧.૨ ^૨૧.૩ ^૨૧.૪ ^૨૧.૫ ^૨૧.૬ ^૨૧.૭ ^૨૧.૮ બેરી, બી., ફલ્મર, આઈ. એસ. અને વેન ક્લીફ, જી. એ. (2004) આઇ લાફ્ડ, આઈ ક્રાઇડ, આઈ સેટલ્ડ: ધી રોલ ઑફ ઇમોશન ઇન નેગોશીયેશન . એમ. જે. જેલ્ફ અને જે. એમ. બ્રેટ (સંપા.)માં, ધી હેન્ડબુક ઑફ નેગોશીયેશન એન્ડ કલ્ચર (પા. 71–94). સ્ટેનફોર્ડ, સીએથ સ્ટેનફોર્ડ યુનિવર્સિટી પ્રેસ.

[Allred_1997-22] ૨૨.૦ ^૨૨.૧ આલ્ફ્રેડ, કે. જી., મેલોઝી, જે. એસ., માત્સુઈ, એફ., અને રાઇયા, સી. પી. (1997) "ધી ઇન્ફ્લુઅન્સ ઑફ એંગર એન્ડ કમ્પેશન ઑન નેગોશીયેશન પરફોર્મન્સ". ઓર્ગેનાઇઝેશનલ બીહેવીયર એન્ડ હ્યુમન ડીસિઝન પ્રોસેસીઝ, 70, 175–187.

[Davidson_1999-23] ડેવિડસન, એમ. એન. અને ગ્રીનહેલ્ગ, એલ. (1999) "ધી રોલ ઑફ ઇમોશન ઇન નેગોશીયેશન : ધી ઇમ્પેક્ટ ઑફ એંગર એન્ડ રેઇસ". રીસર્ચ ઑન નેગોશીયેશન ઇન ઓર્ગેનાઇઝેશન્સ, 7, 3–26.

[Seid1991-24] Seidner, Stanley S. (1991), Negative Affect Arousal Reactions from Mexican and Puerto Rican Respondents, Washington, D.C.: ERIC, ISBN ED346711 http://www.eric.ed.gov/ERICWebPortal/custom/portlets/recordDetails/detailmini.jsp?_nfpb=true&_&ERICExtSearch_SearchValue_0=ED346711&ERICExtSearch_SearchType_0=no&accno=ED346711

[Van_Kleef_2004-25] વેન ક્લીફસ, જી.એ., ડી ડ્રીયુ, સી. કેડબ્લ્યુ. અને મેન્સ્ટેડ, એ.એસ.આર. (2004)."ધી ઇન્ટરપર્સનલ ઇફેક્ટ્સ ઑફ એંગર એન્ડ હેપ્પીનેસ ઇન નેગોશીએશન્સ" સંગ્રહિત ૨૦૦૭-૦૯-૨૬ ના રોજ વેબેક મશિન. જર્નલ ઑફ પર્સનાલિટી એન્ડ સોશલ સાઇકોલોજી, 86, 57–76.

[Bazerman_2000-26] બઝરમેન, એમ. એચ., કર્હાન, જે. આર., મુરે, ડી. એ. અને વેલી, કે. એલ. (2000) "નેગોશીયેશન". એન્યુઅલ રીવ્યૂ ઑફ સાઇકોલોજી, 51, 279–314.

[27] જુઓ વિલીયમ હર્નાન્ડેઝ રીક્વેઝો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ગ્લોબલ નેગોશીયેશન: ધી ન્યૂ રૂલ્સ , ન્યૂ યોર્ક: પાલગ્રેવ મેકમિલન, 2008, આવા પરિબળોની સઘન ચર્ચા માટે પ્રકરણ 5, આ પણ જૂઓ [૨] સંગ્રહિત ૨૦૧૯-૦૫-૨૯ ના રોજ વેબેક મશિન

[28] જહોન એલ. ગ્રેહામ, ક્રોસ-કલ્ચરલ સેલ્સ નેગોશીયેશન્સ: એ મલ્ટિલેવલ એનાલીસિસ , ડિઝર્ટેશન યુનિવર્સિટી ઑફ કેલીફોર્નીયા, બર્ક્લે, 1980

[29] ગ્રેહામ અને તેમના સાથીદારોએ 60 અમેરિકી અને 52 રશિયન વાટાઘાટકારો સાથે આ જ પ્રકારનું કન્ટેન્ટ વિશ્લેષણ કર્યું છે અને નાના અને મોટા નમૂના કદો વચ્ચેના તારણોનો સંબંધ વધારે છે. (r > 0.9, p < 0.05), જુઓ સી. રૂમેર, જે. ન્યૂ, પી. ગાર્બ અને જે. એલ. ગ્રેહામ, “એ કમ્પેરિઝન ઑફ રશિયન એન્ડ અમેરિકન નેગોશીયેશન બીહેવીયર્સ,” જર્નલ ઑફ ઇન્ટરનેશનલ નેગોશીયેશન , 1999(4), પાના 1-25.

[30] રોજર ઓ. ક્રોકેટ, “ધી ટ્વેન્ટી ફર્સ્ટ સેન્ચુરી મીટિંગ,” બિઝનેસવીક , ફેબ્રુઆરી 26, 2007, પાના 72-80.

[31] આલ્બર્ટ મેહરાબીયન, સાયલન્ટ મેસેજીઝ: ઇંપ્લિસિટ કમ્યુનિકેશન ઑફ ઇમોશન્સ એન્ડ એટિટ્યૂડ્સ (બીજી આવૃત્તિ, બેલ્મોન્ટ, સીએ: વેડ્સવર્થ, 1980).

[32] જહોન એલ. ગ્રેહામ, આલ્મા મિન્ટુ-વિમસેટ અને વેઇન રોજર્સ, “એક્સપ્લેનેશન્સ ઑફ નેગોશીયેશન બીહેવીયર્સ ઇન ટેન ફોરીન કલ્ચર્સ યુઝિંગ એ મોડેલ ડેવલપ્ડ ઇન ધી યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સ,” મેનેજમેન્ટ સાયન્સ , જાન્યુઆરી 1994, 72-95.

[33] ગીર્ત હોફસ્ટેડ, કલ્ચર્સ કોન્સીક્વન્સીસ (બીજી આવૃત્તિ, થાઉઝન્ડ ઓક્સ, સીએ: સેઇજ, 2001).

[34] 0/}એડવર્ડ ટી. હોલ, ધી સાયલન્ટ લેંગ્વેજ (ન્યૂ યોર્ક: ડબલડે, 1959), ધી હિડન ડાયમેન્શન (ન્યૂ યોર્ક: ડબલડે, 1966), એન્ડ બીયોન્ડ કલ્ચર (ન્યૂ યોર્ક: એન્કર, 1981).

[35] જેમ્સ ડે હોજસન, યોશિહિરો સાનો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ડુઇંગ બિઝનેસ ઇન ધી ન્યૂ જાપાન , બાઉલ્ડર, CO: રોમેન એન્ડ લિટલફીલ્ડ, 2008.

[36] જુઓ ફિલિપ આર. કેટીયોરા, મેરી સી. ગિલી અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ઇન્ટરનેશનલ માર્કેટિંગ (ચૌદમી આવૃત્તિ, મેકગ્રો-હિલ, 2009), માહિતી-લક્ષી અને સંબંધ-લક્ષી સંસ્કૃતિઓ વચ્ચના તફાવતના વર્ણન માટે પ્રકરણ 5.

[37] જુઓ [૩] સંગ્રહિત ૨૦૧૯-૦૫-૨૯ ના રોજ વેબેક મશિન 50 દેશોની વાટાઘાટ શૈલીઓ અંગે માહિતી માટે. આંતરરાષ્ટ્રીય વેપારમાં વાટાઘાટો ઉપર કેટલાક ઉમદા પુસ્તકો પ્રગટ થયા છે. એમાં છે, લોથાર કાત્ઝ, નેગોશીયેટિંગ ઇન્ટરનેશનલ બિઝનેસ અને પ્રિન્સિપલ્સ ઑફ નેગોશીયેટિંગ ઇન્ટરનેશનલ બિઝનેસ (બંને, ચાર્લેસ્ટોન, એસસી: બુકસર્જ LLC, 2008); કેમીલી સ્કુસ્ટર અને માઇકેલ કોપેલાન્ડ, ગ્લોબલ બિઝનેસ, પ્લાનિંગ ફોર સેલ્સ એન્ડ નેગોશીયશન્સ (ફોર્ટ વર્થ, TX: ડ્રાયડન, 1996); રોબર્ટ ટી. મોર્ગન અને વિલીયમ જી. સ્ટ્રિપ, ડાયનેમિક્સ ઑફ સક્સેસફુલ ઇન્ટરનેશનલ બિઝનેસ નેગોશીયેશન્સ (હાઉસ્ટન: હલ્ફ, 1991); પરવેઝ ઘૌરી અને જ્યાં-ક્લોડ યુસુનીયર (સંપા.), ઇન્ટરનેશનલ બિઝનેસ નેગોશીયેશન્સ (ઓક્સફર્ડ: પર્ગેમોન, 1996); ડોનાલ્ડ ડબ્લ્યુ. હેન્ડોન, રેબેકા એન્જેલીસ હેન્ડોન અને પાઉલ હર્બિગ, ક્રોસ-કલ્ચરલ બિઝનેસ નેગોશીયેશન્સ (વેસ્ટપોર્ટ, સીટી: કોરમ, 1996); શીડા હોજ, ગ્લોબલ સ્માર્ટ્સ (ન્યૂ યોર્ક: વિલી, 2000); જેસ્વાલ્ડ ડબ્લ્યુ. સેલેક્યુઝ, મેકિંગ, મેનેજિંગ એન્ડ મેન્ડિંગ ડીલ્સ અરાઉન્ડ ધી વર્લ્ડ ઇન ધી ટ્વેન્ટી ફર્સ્ટ સેન્ચૂરી (ન્યૂ યોર્ક: પાલગ્રેવ મેકમિલન, 2003); માઇકેલ ગેલ્ફાન્ડ અને જીએન બ્રેટ (સંપા.), ધી હેન્ડબુક ઑફ નેગોશીયેશન એન્ડ કલ્ચર (સ્ટેનફોર્ડ, સીએથ સ્ટેનફોર્ડ બિઝનેસ બુક્સ, 2004); અને જીએન એમ. બ્રેટ, નેગોશીયેટિંગ ગ્લોબલી (સાન ફ્રાન્સિસ્કો: જોસી-બેસ, 2001). વધુમાં, રોય જે. લેવિકી, ડેવિડ એમ. સોન્ડર્સ અને જહોન ડબ્લ્યુ. મિલ્ટનની, નેગોશીયેશન: રીડિંગ, એક્સરસાઇઝ એન્ડ કેસીઝ , ત્રીજી આવૃત્તિ. (ન્યૂ યોર્ક: ઇર્વિન/મેકગ્રો-હિલ, 1999), વેપારી વાટાઘાટોના વ્યાપક વિષય માટે એક મહત્વનું પુસ્તક. આ પ્રકરણની સામગ્રી વ્યાપકપણે અહીંથી લીધી છે: વિલીયમ હર્નાન્ડેઝ રીક્વેઝો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ગ્લોબલ નેગોશીયેશન: ધી ન્યૂ રૂલ્સ (ન્યૂ યોર્ક: પાલગ્રેવ મેકમિલન, 2008); જેમ્સ ડે હોજસન, યોશિહિરો સાનો અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ડુઇંગ બિઝનેસ ઇન ધી ન્યૂ જાપાન (બાઉલ્ડર, CO: રોમેન એન્ડ લિટલફીલ્ડ, 2008); એન. માર્ક લેમ અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ચાઇના નાવ: ડુઇંગ બિઝનેસ ઇન ધી વર્લ્ડ્સ મોસ્ટ ડાયનેમિક માર્કેટ (ન્યૂ યોર્ક: મેકગ્રો-હિલ, 2007); અને ફિલિપ આર. કેટીયોરા, મેરી સી. ગિલી, અને જહોન એલ. ગ્રેહામ, ઇન્ટરનેશનલ માર્કેટિંગ (ચૌદમી આવૃત્તિ, બર રિજ, IL: મેકગ્રો-હિલ, 2009).

[૧]

[૨]

[૩]

[૪]

[૫]

[૬]

[૭]

[૮]

[૯]

[૧૦]

[૧૧]

[૧૨]

[૧૩]

[૧૪]

[૧૫]

[૧૬]

[૧૭]

[૧૮]

[૧૯]

[૨૦]

[૨૧]

[૨૨]

[૨૩]

[૨૪]

[૨૫]

[૨૬]

[૨૭]

[૨૮]

[૨૯]

[૩૦]

[૩૧]

[૩૨]

[૩૩]

[૩૪]

[૩૫]

[૩૬]

[૩૭]